[轉]《像辦企業一樣"上莊"》
[轉]《像企業一樣運作社團(學會)——系統戰略管理框架分析》- 人人網：商學社et的日誌 （少量修改以符合香港情況）
(時間不夠的話，看BOLD即可)
學會應該像企業一樣去看待，一旦我們以這樣的高度來對待學會，學會管理充滿著樂趣、挑戰、價值。假如追求著夢想，尤其是致力於創業者或者企業領域，有一個模擬環境去嘗試鍛煉，學會是最好不過的平臺。我們可以假設：學會是公司，會員是員工，主席是老總，莊員籌委是經理，活動是產品，參與者是顧客，校園是市場，收穫是利潤，吃喝玩樂是福利，塑造大學新文化是社會責任，並以價值創造滿足顧客需求為導向。
但是，很多社團(學會)是不是除了收會費就是聚餐、例會？而沒有價值產出，及任何有價值活動的舉行。社團其樂無窮，舞臺寬廣，大學正因為社團(學會)才所以豐富多彩，我們如果僅僅當做小孩子玩小家家一樣的態度，我們的大學生活是不是太遺憾了呢？
“社團(學會)是大學的精髓，由一群自覺意識的青年組成，社團生活的缺失是不完整的大學。這已是趨勢，一流人才盡在社團，並將孕育出一大批卓越人物。”
從 一個高度來說，大學的未來就是(香港)的未來，因為這就是明天的精英，我們擔負著一個使命，我們大學生不能遺失大學精神，引領社會，而不是迎合社會，我們 應該永遠以塑造大學新文化為使命。大學生活民主了，(香港)就會民主；大學文化富有活力，我們(香港)文化就有活力；大學生文明了，我們(香港)人就文明 了。(香港人、社會、國家文化)，這是我們大學不為，誰為之？ 社團給予我們這樣一個機會，我們不要像袁世凱一樣被推舉為一國之統帥，卻僅僅滿足自己的帝王欲望。
本此文舉例說明時會提到(內地筆者) 自己分別在學校和家鄉創建的兩個協會：東北林業大學圈點社、中國酒都大學生志願者協會，這兩個協會都頗有理想主義情節。我認為學生組織是服務學生的組織，屬於公益性，故其管理思想也適用於學生會等官方組織。
本 文從創建角度開始談起，創意點子-組建團隊-組織發展，適合社團的任何階段。 本文思路是模式構建、團隊建設、資源整合三個方面構成一個社團的系統事務模型。 本文另從大眾（定位）、領導（使命）、團隊（願景）三個方面來構建了系統意識模型。 本文從社員成長、活動品牌、社會效益三個方面作為衡量一個社團的優秀程度的指標。
第一部分——系統框架管理
西 方管理學裡把管理流程式地分為計畫、領導、組織、激勵、控制。但是筆者認為，我們在管理社團或者企業時候，東方思維卻善於系統思考。流程式管理，比較適合 一次活動或專案的組織，具有操作性和執行性，是縱向思維，現在是計畫，然後是組織與激勵員工，最後要控制品質。西方管理關注的是效率——正確地做事，而這 裡主要談的是效能——做正確的事。這就是為什麼很多中國企業引入西方先進管理，效率提高了，卻加速死掉的原因。於是筆者這裡嘗試構建一個系統的、整體的新 型管理框架，這個框架的意義在於，你可以在框架的幫助下，從最廣闊的視野把組織看得通透，時時時刻刻思考組織的方方面面，完整地運作一個組織，具有啟發性 指導性，還因為不用拘泥條款，説明你系統思考、戰略佈局，你可以創造性地形成自己的思路，當然這裡我會把自己的思路作為範例來談，僅當參考。
一 個組織無非是“模式構建、內部建設、外部管理”，還有別的嗎？三者不可偏廢，更不可只知道某一方面的一丁點，哦，原來領導組織就是這樣玩，甚至有些組織就 只會玩權術遊戲。有的社團忽視了內部建設——心有餘而力不足，有的社團忽視了外部管理——發展空間越發狹小，更多的社團忽視了模式構建——因而活動或組織 顯得很弱智很脆弱。我們思考得越多，諸位社團領導可以收穫越多，越是鍛造我們非凡的思想和能力。希望各位借助這個傻瓜管理系統，輕鬆地實現社團的完美管理。
美國通用電氣的著名CEO傑克·韋爾奇:“其實管理、領導藝術很簡單，就是面對並看清現實，然後根據事實快速果斷地行動。你最常常犯的錯誤，就是無法面對現實、不能即刻行動。認清事實，有所的行動，這就是管理的精髓。不要期待下一個計畫，不要等待下一個方針，不要三思後仍不行，只要認清現實就放手去做吧！”
1-1根基：構建組織框架
一 個組織發展的開始，只是源於一個點子，在真正的實施中，點子可以激起一時的激情，但是還是要歸於平靜，需要一個框架來穩固根基，在平靜中逐步發展。社團會 經歷這個過程，很順利時候遭遇困難，在困難時候又不斷進步，很艱辛地走下去，爾後柳暗花明，或許又再次遇到瓶頸。一個組織，像種子丟在土壤中，要長成參天 大樹，形成自己的氣候，形成自己的生態，才是這個組織的成功。學會其實就是團隊精神，方向一定要超前，具體的操作策略可以慢慢探索。簡單地說，我們要知道自己幹什麼的？怎麼去幹？為什麼幹?
點 子是初衷，始終不能在框架完善過程中忘記自己想做什麼，要追根溯源，弄個通透明了。不能在困難中變換想法，每個成員上下坦誠面對，問自己：自己需要的是什 麼？我們想達到什麼的預期目標？問自己，不是問別人，不要老氣橫秋地想：這些大學生需要什麼活動呢？儼然自己已經高人一等。找到根本，就去堅持，在圍繞其 宗旨形成核心理論。
必要的文字檔是需要整理的，筆者創建圈點社時候有些輕視章程等文字性資料，以為那是形式。文字是思想很好的載體，特別是當協會較為創新的模式，以及複雜多樣的活動關係，需要以簡潔的文字表述出來。通過網路可以很好地將文字傳播給會員。
簡 單的文字表述，是說表述技巧、思路的清晰，但是如果要把思路框架完善，理論的建立是立體的複雜的，不能在沒有邏輯的情況下片面化，今天這個想法明天那個想 法。這個過程，主要領導者需要把思路豐富，徵求會員意見，得到一致的認可。所以，需要提出系統思考。主要領導者需要站在戰略高度考慮問題：目前的團隊現實 是什麼情況？我們想達到的願景是什麼？這樣下去是否可以達到預期目標？如果達不到怎樣改變，採取哪些措施？這些活動是否有必要做？哪些是我們該做的？一年 後想達到什麼目標？如果我是成員怎麼想？框架的建立包括這些:
第一是理念的建立，模式的建立。 這是站在最高處將組織的願景勾畫出來，把價值挖掘出來，這是團隊的軟實力，如果現有團隊全部解散，是否能夠根據理念和模式重新建立，就是判斷其是否成熟的 指標。有了這個，那麼我們就可以坦然面對任何困難，就算只剩下一個人，社團還是可以迅速地建立起一支高品質團隊。社團可以採取企業運作模式，“用公益精神 做公益事業，用商業模式培養商業意識”。
比如，(筆者的)圈點社“校園智囊”的定位，“不求謀職，但求謀事”的價值觀，“引領校園文化，涵 養社會人才”的宗旨，“做人做事，國際國學”的學習指南，“交流乃學，實踐即習”的學習理念，“點子建立圈子、由點及圈”的品牌內涵，等等，能夠空口說服 別人跟隨 “(搏盡)”。
第二是莊文化的建設，(學會)的文化需要在校訓、家鄉 等大環境下結合起來。文化的必要是，他能滋養我們的心，可以讓我們更強壯，也讓隊伍有凝聚力。所以文化必須是向上的，正確的，不是主觀隨意主張。比如強調 積極，因為現在大學生都處在消極狀態下，積極是進步，所以我們採取，並且要讓社員散發這樣的氣質，文化才能建立起來。比如強調謙遜，也是在跟成功人士接觸 過程中的感悟，我們就採納了。有些文化是團隊歷史產生的，是自然性文化，可以編寫一些故事延續精神；有些是強加的，是人為性文化，可以通過討論或者言傳身 教。文化的建立，需要在活動中培養，交流中促進，需要在細節上注意，比如我們強調平等民主，就要在圓桌會議中表現出來。文化的重要在於它可以反過來滋養隊 伍的長期發展，切忌只求能力，不求價值觀凝聚的團隊——假如把一些利益的成分去除，會有人繼續“(搏盡)”嗎？
文化的建設，最主要是從選擇人開始的，選擇恰當的人，有著共同價值觀的人，不能在選錯人的基礎上構建文化，初期的文化是脆弱的，從選擇核心領導層開始。切忌，永遠不要盲目追求規模， 圈點社限額招募，因為我們以做事為中心，經歷過後才明白做事不需要太多人，即使是再大的活動。
第三是章程等必要的文件。他是成員瞭解我們的視窗。主要思路都要概況在章程裡，理念模式都在裡面，做什麼，為什麼做，怎麼做，都可以展示出來。
第四是制度的建立。制 度需要參照文化進行，制度是文化的體現。部門的建立、工作流程、決策機制、資訊流程、協會守則等等。這些可能會經歷了漫長的探索才能基本建立起來。開始階 段要以探索的心態去嘗試，要避免定勢思維，阻礙發展。需要經歷由簡單到複雜的過程，總體還是要基於簡單構架，但也不要太籠統。我認為部門就是基本獨立的， 可以自成系統，不依賴於其他部門，可自行工作。部門之間又是沒有邊界的，可以融為一體。
比如圈點開始以團隊作業，初期一般適合團隊分工，後 來嘗試矩陣型組織結構，後來定型為事業部制：圈點講壇、圈點論壇、圈點商務、圈點公益、秘書處，各品牌部門獨立運作，秘書處下設人力資源、專案部等等靈活 的職能部門，效率很高，在社團還沒有完善情況下每週就可以舉行1~3次高品質活動。實行“誰有點子誰是老大”的專案制、品牌負責人制，以做事為中心，自由 奔放為核心文化。組織性會員、參與性會員兩種會員模式。諮詢委員會監督顧問制，由退役骨幹組成，可諮詢顧問，控制方向，防止官僚化、形式化等情況發生，無 決議權，但可提議彈劾社長，經理事會通過。
第五是活動主線的建立，就像企業的產品線一樣， 社團可以常規地做什麼活動，這是生存的根本。還有就是非常規活動，這是團隊發展的張力。活動注意大小結合，內外結合，虛實結合，常規靈活結合。協會可以逐 步建立多個活動品牌，要做就做到典範，所以需要加大品牌的建設，而不是隨便做完活動了事。活動儘量模式化，考慮儘量少的人儘量少的精力下做好活動，設立一 個原則來指導，既可以高效完成活動，也不妨礙在方向下創新。切記，活動不可貪大，要追求品質，就像辦講座即使開始1000人爆滿，結果最後走了一批，這就 是不成功，相反只有100人，結果最後人越來越多，這就是成功的。如果一個活動你自己都沒有收穫，那你反思這樣的活動的意義在哪裡了？論壇每次30人的規 模，但是能夠達到參加人員徹夜難眠的活動效果，這就是成功。
第六是其他資料的儲備。會議記錄，總結，照片等等。
框架的完善，其實是一個團隊的靈魂，即使團隊強悍，但框架是脆弱的無力的，最終還是要衰落下去。框架一旦完善，它的魅力就可以體現出來，隊伍自然會強悍起來。 我看到很多一時強大團隊，瞬間倒塌，因為強大團隊的建立，具有偶然性，而歷史不是偶然組成的。這些在初期，只有發起者或社長(主席)才會意識到，社員誰想 這麼多呢，但負責人必須予以絕對重視，自己要暗地裡琢磨，因為這是基礎。即使團隊要散了，也要重點關注這個模式的構建，初期這是關注的核心。筆者創建圈點 社第一年的時間裡，除了自己，人員不知道來來去去多少輪回，但是都在構建模式上下了功夫，最後，我自己也可以放心地走了。當然必須強調，這也是邊行動邊完 善的動態過程，依靠系統的思考、戰略的眼光、富有邏輯的理性思維，一年兩年打個個基礎框架，還需要十年八年地積累完善。如果只是空想策劃，不深入構建，恐 怕構建的是空中樓閣。還要防止定勢思維的出現，發揮集體智慧，主要領導者在這個時期要單獨溝通、集體頭腦風暴結合起來，找到適合自己的方向，這個方向一定 要具有戰略指導意義。
1-2內部管理：建設一支戰鬥的團隊
說到團隊的建設，又可以這麼認為，即使團隊沒有任何基礎，包括理念和模式，根據這些人，仍然能夠重新建立他們，並去實施項目，這就說明這個組織是強悍的。只有這樣的團隊實力，才能不斷創造新空間，實施新的戰略。
怎樣在沒有基礎的情況下鍛造隊伍，建設一支戰鬥的團隊，是初創協會的難處。學會開始一直都在尋找人才，但是有一個教訓，就是還要注意培養人才，留住人才。
首 先得分析現實，比如當今大學文化氛圍是相當沉悶的，國外某些大學一個星期的活動是我們大學一年活動還多，筆者所在的東北林業大學亦是如此，如果學會提出了 要“振興校園文化”的理想，就需要這樣的一批人，但是還是很難吸收適合的人厲害的人投入到隊伍中來。而作為一個學會，初入大學者對學會價值存在不理性的認 識。在國內高校中都流傳這樣的話：“學會都是騙錢的”，當然學會也普遍存在自身問題。在這樣的情況，在生存上就遭遇困難，很難談發展。諸位切忌，千萬不要 做害群之馬，學會即是大學之文化載體，空有(莊員)的頭銜，毫無做事，非但自豪而是羞恥。
越是艱難，越是要注意團隊的建設，追求品質，不求規模。
第一，需要找到一致的人，有共同願景，需要志同道合：價 值觀、文化、興趣。也就是說要找適合的人。比如(筆者的)圈點社的文化因數是：積極、勇敢、創新、分享、平等、坦誠、謙遜、獨立思考、公益精神、大學精 神、中國文化、國際視野。這些都是相互聯繫的，基本可以勾勒出我們需要的那些人的特徵。價值觀是“不求謀職，但求謀事”，保證協會的先進性和公益性。興趣 是那些懷抱事業心態做事的人，而且是能靜下心來走進圖書館，博覽群書，富有創意想法。當然，大多數社團並非事業型，就不能有太多的條框。
第二，需要找能力符合並能夠投入的人，綜合考慮技能、意識、潛力。也 就是說我們需要積極的合作夥伴。根據事業、活動需要，我們去尋找需要的人，不求都具備這些能力的人，有些工作可以尋求外力，比如海報設計可以找一些設計協 會。有的人是厲害的，但是心你穩不住，除非諸葛亮可以嘗試“三顧茅廬”，最好別太強求，意識強烈，可以彌補能力的不足，畢竟一個強者都是從弱者成長起來 的。必要的培訓體系要建立，必要的幫帶機制應該形成，讓會員快樂成長就像員工得到薪水一樣。可以引入企業招聘的面試體系來招募會員，甚至中層高層也可以招 募。
第三，堅持多元化吸收會員，在學校做的協會，需要兼顧地域、男女、年級、學 院。一個組織需要在共同上建立多元化，單元化會導致很多弊病，惰性、冷漠、定勢。多元化的建立，也是團隊魅力的所在，能夠吸引更多厲害人物的加入，團隊優 秀文化也會自然形成，不斷豐富。不能過於忽視新生的力量，以致結構的失調，老兵打新仗。對老生也不能忽視，導致膚淺形式，新兵就上戰場，沒有延續傳承和持 續發展，總是在一個階段打轉。很多協會就以大一大二的為主，大三大四幾乎就沒有了，研究生也沒有，這是要不得的。如果我們太多年級的區別觀念，只能說明我 們缺少精神，唯有資歷，因為精神跟年級沒有關係——你敢說學弟在你之後成就事業？所以我不贊同有些學會稱新生為“(仔)”，或者硬是要裝出學長風範，必要 的尊重就可以了。
第四，莊員是執行力的關鍵，組織的發展首要是打造核心團隊。一 般來說核心團隊應該在9人之內，中國之大不也只是9大常委嘛。有了核心團隊，就可以看到組織的未來了，開始可以只有3、4個人，然後以骨幹為核心，輻射到 社員，團隊不斷成長，有小圈到大圈，組織也就成熟了。當然，新社員也要通過考察，重點培養，不要心想總有人出來接任。在培養的時候，切記，相馬不如賽馬。 切忌鬍子眉毛一把抓，就看社團規模，結果社長一人管事，別的都是參與者。
第五，團隊中需要各種角色的組合。有 的充當外交官喜歡交際，有的做智多星只會出主意，有的做完美主義者老是挑毛病，有的做推動者叫囂說幹就幹，有的做協調者出來化解分歧，有的做實幹家默默耕 耘，有的做監督者神若旁觀，有的做領袖緊握旗幟，一般每人兼有幾個角色。一個想法出來，怎樣通過這幾個角色的積極推動，將想法完美實施，快速行動，就需要 每個人作用發揮出來，而不是陣腳自亂，吵吵鬧鬧，起阻礙作用。其實每個人不可能擔當所有角色，所以成員需要謙虛、寬容。最需要防範的是領導者呈個人英雄主 義，自以為自己可以做所有的事，“集天下興亡於一身”，自己停滯了全隊也就停滯了，其實自己只是擔當了其中某個角色。只要基於一個方向和共同志趣，就要容 忍跟自己不一樣風格的人，每個角色發揮作用促進團隊事業的前進，在一個團隊中也能“修正自己的弱點，學習別人的優點”。
第六，適當的競爭因素可保證團隊活力，激勵卻時刻需要，適當保持一定的人員流動性。團 隊初期競爭雖然談不上，但是要有這樣的意識準備。最簡單的競爭機制就是獎懲機制，以及嚴厲的淘汰機制。協會甚至可以採取麥肯錫諮詢公司的不進步就退出的機 制，這也才能保證合夥制的進行。比如每兩個月引進一名厲害角色的新人進入核心團隊，這樣的機制，讓團隊永遠活力十足，這就是“鰱魚效應”。團隊的激勵，領 導者需要時刻保持，每一個成員也是要懂得激勵身邊的人，每個人都得充當推動者。有些機構領導者可以的隨意指責，在我所在協會就不能實行，相反領導者的自我 批評、接受批評卻是其特色。因為接受批評的結果是自我的完善，我們不需要領導權威，靠的是領導魅力。
第七，學習型組織的構建，可以利用協會去構建第二課堂，做步入社會的中轉站。每 個學會都要讓會員得到東西，學到東西，要創造新的價值，這是考慮任何活動的前提——不要製造偽劣產品。每個學會都應該有廣泛的交流和討論，其意義重大，現 實地說在企業招聘時候的小組討論，我們就可以脫穎而出，理想地說可以及積累每個人的精神財富，我們可以勇敢應對複雜社會。學會需要理性，想獲得的東西必須 實實在在，比如(筆者的)圈點社，即使部分成員有創業傾向，但是反對浮躁，提出事業心態，提出自主學習完善知識結構是大學的第一要務。可以選出成員必讀十 本書籍，定期開展讀書分享。比如圈點社對領導能力、商業意識、中國文化十分注重培養，必然在這方面要求有一定的知識儲備。走進大自然、走進圖書館、走進社 會，這是圈點學習的三大法寶。交流和實踐，其實就是真正的“學”和“習”。
第八，高效的做事標準， 相當於企業講的效率。(筆者的)圈點社經歷了總是說而不做的尷尬時期，團隊士氣也因此會低落。究其原因是對集體的依賴。雖然前面強調反對領導者的個人英雄 主義，但是在具體的實施專案，卻需要這種個人英雄，活動安排兩至三人負責，就可以自主完成。很多活動，根本不需要太多莊員，再大的社團活動只要8-9個莊 員，最多就活動時候全會員去助威，記住那是助威不是組織，要善於抓住核心環節，去除無益的形式，就像把產品做好，包裝少一點，有些環節完全可以合作或者外 包，沒必要什麼活動都自己幹。這樣學會就可以做很多活動了，每個莊員帶1個項目，那也是8-9個項目了，這樣每個莊員也有機會得到鍛煉。切忌整個社團一窩 蜂地去做一件事，一學期就過去了，而且這件事更多的人只是助威，而不是參與整個活動組織，然後聚餐，解散，招新，周而復始。
第九，要注意休閒活動中加強團隊凝聚力，只有休閒中，才有趣味，團隊才能朋友一樣相處，形成像家一樣的氛圍。工作會導致厭煩，激情也是短期的，需要持久的熱情，對團隊產生感情是關鍵。利用好每個週末，每個月的特定時候，每個假期，每一個節日。
公 益社團，其實也是要有其利益成分在裡面的，只是不是金錢而已。所以，創造價值，製造激勵是組織的點綴，靈魂。激勵，可以歸納說“初有所感，次有所獲，至有 所歸”。在激勵中必須注意的是負面激勵，這是必須遏制，並合理利用。比如對權力的追逐、對職位的過分看著、對虛榮心的滿足……這是基於“外部修飾”的激 勵，而正確的激勵在於“內部修煉”的激勵，這些不隨離開大學而消失，獲取成長才是最大的激勵。
第十，會議管理，社團(學會)離不開會議，好的會議就有好的團隊。 開了若干會議，經歷了若干失敗的會議，發現會議真是個藝術。首先開會要明確會議的必要性，如果可以用非會議等形式來替代會議就最好替代，吃飯啊聊天啊等名 義，最好分別單獨深入溝通。其次如果實在需要開，那就要明確一個會議主題、只邀請直接相關人員，人越少越好，9人內為佳，人多就開展不爭辯的頭腦風暴，或 分小組討論。再者在開會前最好提前跟2-3個參會人員溝通，避免被無辜群轟或者冷場。會議議題要規劃好，議題不要多，會議時間節奏控制好，不能在細枝末節 纏繞，有些議題可以叫停下次解決。會議時間要控制在1個小時內。負責人要發表觀點，最好不要兼任會議主持，並制定簡單的會議規則。最後，我聲明一個重要問 題，就是會議必須經歷混亂，雖然控制會議要少扯淡，但是會議是需要有價值的爭論，如果每次會議都安安靜靜，跟過去兩會一樣，會議就沒有必要了。會議不要回 避混亂，一件事情複雜可以開幾次會議解決，第一次就一定要故意製造混亂，如果只有一次會議，會前也要混亂，會中也可以適當混亂，只要會議方向不亂就行，決 策者會後才可以放心決策。“無名天地之始”，混沌是必要的階段。
總的來說，組織是否完善，自身肯定是關鍵，團隊建設 在任何初建團隊是都是需要重視的，而且長期重視。在問題難以克制時，就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放棄或者放任自由。洗牌很簡單，就是抓住核心 團隊。如果社團(學會)經歷過這樣的階段，這是我們不得不面對的現實。社團(學會)應該繼續以這樣的空杯心理，時刻保持“創業”初期的意識狀態，在團隊出 現問題時，及時果斷地進行調整。人員流動是正常的必要的，但是在流逝的一方面，要主動吸收，特別是核心人員。而社團(學會)因為不像企業有穩定性，所以 (筆者的)圈點社成立諮詢委員會，監督和幫助社團朝著既定方向前進，要在前人的基礎上上升一個臺階，不能像希臘神話裡西西弗斯推石頭，好不容易推到高峰時候，換屆了又跌落下來，接著再推，沒有動力的時候就只剩下收會費和見面會了，這樣玩學會，唯有旁觀歎息！這是自己折磨自己。
1-3外部管理：資源的整合
一 個組織的發展空間，需要在建設一支戰鬥的團隊基礎上，去對外部資源進行整合，兩者相互相成。這個資源的整合，也是吸引人才的關鍵，是組織實力的一個方面。 除了內部可以管理外，其實外部也是可以管理的，兩者就像兩條腿，交互前進。如果協會是外向型的組織，更需要在這方面下工夫。但是很多組織忽視了這一點，或 者缺乏主動性，守住前輩開拓的固有資源。
管理，除了下級，還有同級，還有上級，這都是管理的物件，因為管理是影響力。這點認識很重要，不能僅僅以為就是對社員管理，社員更需要的是關愛和享受，外部才是管理的物件。而你自己，也要樂於被社員管理，管理是雙向的，是影響力的互動情景。
這裡筆者拿圈點社來說明資源這塊。 比如根據圈點的需求，外部資源包括學內和校外，學校領導、學院領導、教授、留學生、企業、文化單位、知名人士、校友、學生團體。
首 先也需要認清現實，以及利益這個核心問題，包括自己和別人都要兼顧利益的雙贏，這裡談的利益在此並不是貶義詞用法，僅僅從理性角度分析而已。中國青年報刊 載文章顯示，全國高校行政主義盛行，這是一個大的現實。行政主義導致世俗摻雜在純淨的校園裡，工作做給領導看搞形式，對學生漠不關心，缺乏使命感，這是所 有大學的現狀。在管理外部時，需要理解這些，從對方角度出發，免得莫名其妙地遭到阻礙。還要考慮在地域上的差距，北方大學大多保守，學校氛圍沉悶，南方則 開放得多。
任何合作都必須考慮一個雙贏，要使對方有所得，有所滿意。另外，最不能忘記的就是自己也要贏，給自己創造利益。我們要有犧牲之精神，這也是這個權術利益時代所缺失的精神，但是我們不要有犧牲之行為，這樣不具備推廣性，雖然在中國這種國情下似乎容易吸引關注。只要這個利益，是創造價值之上，我們就要去分享這些附加價值，儘量減少負向價值，這才是有智慧的公益。
實 際上,即使現實氛圍糟糕，但是人畢竟有常情，我們可以爭取那些通情達理的人，熱心公益工作的人，而且最大可能地爭取支持，個個擊破。協會最好建立“成長顧 問”，企業家和教授，這就是我們的外部資源的利用。他們是樂意指導我們成長的，當這個圈子建立後，可能對學校、家鄉都有積極影響，對學生的影響更是不可估 量。我們要不斷爭取熱心公益工作的老師、社會賢達的支援，他們的參與能對活動產生重要的積極作用。
在爭取行政支持時，有時要考慮對方的顧慮和為難， 如果請求的支持超過它的能力範圍，得到的只是糖塞。所以，這個時候，最好爭取最高領導的直接支持，或者拿出新思維影響他們的觀念，當然要在恰當機遇，如通 過推薦溝通校長、院長、市長、董事長等。實際上，他們都是有著豐富的經歷，視野上相當開闊，思想也十分開明。而且他們也站會在我們的角度和大環境的角度考 慮問題，當然你首先避開一些有風險的東西。
在與基層人員溝通時，充分從對方發展角度出發，可能會帶來意外的效果。這就在於組織的發展是否能 給他帶來利益，我們是基於公益的，但我們做的成績可以作為他們的成績。這個就要有恰當的結合點，做自己的工作，成就別人，得到的支持會很多。記住這點，要 讓行政單位覺得有合作的價值。
在學校的機構、其他相關協會上，我們也爭取最大的合作，要有雙贏的思想。即使不對稱合作，對方起到很少作用，至少對方在合作中學到了舉辦活動的方法，也是創造了價值的。在合作或溝通過程中，保持謙虛心態也是協會必須的，即使你有多麼強大，尤其不要比級別。
很 多協會不去做資源管理，不去搞公共關係，甚至對社會有種抵觸，導致有著不合作姿態，這是絕對不行的。這是現實，你必須去生存。當然迎合也是不對的，這其中 要權衡一下。比如在社會上的協會，跟政府機關的關係，更需要注意。第一，志願者代表先進的文化和意識，所以必須有一定獨立性，像一家企業一樣，主體不能形 式化，要有深度；第二，志願者最好結合當地的政府工作，雙贏姿態合作，甚至根據需要，適當形式一下。
(筆者舉例:) 中國酒都大學生志願者協會的順利發展，離不開在創立之初得到政府領導的支持。我們得到支援，我們也需要理解別人。比如在我們做農村調研的時候，村官就擔心 我們得到些不好的資料，實際上我們反過來想，他們預期裡在抵觸我們，我們如果真的去理解寬容的話，應該得到歡迎，我們接受我們不可改變的，改變我們可以改 變的。別老是去唱高調，要麼給些意見給問題的最高上級，免得給別人麻煩；要麼就想想哪些是我們可以做的可以幫助的，比如幫助村官管理，理解他們的難處。要 知道：“每個人的選擇都是特定時候特定情況下的最佳決策。”
資源的獲取是協會的重點，是我們的“圈地運動”。 我們將把外面的資源引入學校、家鄉，當我們的資源足夠龐大時，我們就有組織的資本了。通過資源的交換，我們得到的資源又會更多，得到的支持也會更多。資源 具有多面性，我們獲取的資源，我們有我們的用意，別人有別人的用意。我們學生的身份，獲得的資源成本是最低的，我們獲取的資源別人卻成本頗高，或者根本沒 有資格。
一方面，資源要分享，一方面，我們也要控制資源的把握權。團隊的實力是關鍵，這兩個方面要相互促進，團隊要 一個階段一個境界，不然依舊會導致衰落。協會在前期會保守些，獨享一些資源，當組織足夠成熟時，就要有開放的自信心態，將資源提供給別的組織，專注在最根 本，最高端，最有挑戰的方面，這需要團隊在創新力和執行力都強悍。
比如當(筆者的)圈點講壇請來了茅于軾、陳志武、 何光滬、張立平等著名國內學者的時候，並且社團的理念獲得這些學者的大力讚揚時候，(筆者的)圈點社自然也就獲得了積澱和成長。然後創先河地跟圖書館合作 開辦了新的論壇和講壇品牌，我們也又進一步上了一個臺階，平等地聯合主辦形式合作實屬不易。
在其他資源的獲取上，不具體闡述，例如媒體、外校資源、外地資源、國外資源。像哈爾濱工業大學的國際交流協會，就把國際資源引進來了，做得很棒。社團主要精力是擴大蛋糕，不是分蛋糕，這點其他學生組織可以借鑒。
要在理念和模式的基礎上才能獲取資源。團隊要有較高的概念能力。越是優質的資源，就需要很好理論說服力，策動對方的主動性，協會需要拿出讓對方拍手稱讚的創新點子。比如要得到知名企業家的支持，靠錢等等是不現實的，如果點子好，完全可以“空手套白狼”。
切忌，用最壞的詞句去猜度去評判行政單位或個人，我們可以用複雜來看待這個現實情況，只是一個現實而已，我們必須面對的現實。我向來喜歡一廂情願地把對方看得很美好，使其做出美好的行為，諸位可以參考。另外，在影響一個環境的時候，要找到一個引爆點，四兩撥千斤，實現對環境的影響。比如倫敦市長上任後在解決地鐵高犯罪問題，不是增加員警，而是分析後把握了一個關鍵點，把地鐵的衛生情況改善，於是犯罪問題就漸漸解決了。諸位可以以此為啟發，多研究研究問題。
以上模式管理、內部管理、外部管理是相互相成，需要把握適度的節奏，階段性地重點傾斜，同時地系統地開展，不可偏廢，充分利用其它兩點來促進其完善。比如，框架的建立，可以在吸納新鮮力量的時候帶入新元素，在企業家的指導下完善。這樣反復幾個輪回，組織的進步會比那些聲稱“腳踏實步”的效果好得多，我們也理性地強調基礎，但不能忽略管理藝術的強大功效。
組織領導要給自己的社團評估，系統建設多少分，內部管理多少分，外部管理多少分？看看社團哪方面需要加強，自己在哪方面做了努力。活動是組織的自然產物，上任之後，要首先關心這三者，再帶領組織開展活動，不要一味組織活動，而忘記自身組織的成長，甚至透支組織肌體。要升級組織實力，很簡單，從三者中選擇一個容易下手，並有優勢的地方，在階段內重點升級，在穩定之後，開始另外一個方面的升級，就可以達到成螺旋式地跨步發展。
第二部分——系統意識管理
這 是人組成的社會，我們考慮任何事物的時候，都離不開人這個因素，那首當其衝就是管理人們的意識。你的社員[員工]怎麼想，參與者[消費者]怎麼想，你以及 核心莊員怎麼想？這三者是和諧向上的，那麼你的社團就會蒸蒸日上。第一是領導者的自我管理，具有使命感；第二是組織要有核心競爭力，要給大家清晰的印象； 第三是要有令人心動的願景，社員上下都有清晰的“革命”路線。前三者，都是基於“事務”的角度看問題，此三者，從“人心”的角度考慮組織的建設問題。
2-1起點：領導者的自我管理
在管理協會的時候，首先強調領導者的自我管理，反求諸己也是人需要的意識。作為領導，做正確的事，把事情做對，這都是相當的考驗，當上領導並非意味做到了領導。有困難，也才有領導的意義，所以領導的認識意識是非常重要的。
第一，領導者要高度認識的責任心，要現實領導的實質意義。一 個學會，可以弱到消亡，強到影響全(港)，這就是機會，我們要抓住機會鍛煉自己，現在很多企業家都是從社團(學會)系統走出去的。領導者應該將其視為第一 工作，不能在其位忘其職，甚至聲稱還有別的重要事情忙，因為這是一個系統工作，因為所做的事很多，需要絕對投入；想想隊伍的定位是什麼，你需要站在思想行 動的前沿，才能服眾。要想像協會就是一個企業，在協會工作，需要像企業家一樣的意識，光榮而艱巨。否則，領導者會將自己的膚淺認識強加於隊伍，把隊伍的高 度降低，打擊隊伍士氣，隊伍也會繼續低落。如果成員以為在修建宏偉的教堂，而領導者卻以為在砌磚，那麼這個組織就相當危險了，哪怕他是砌磚的頂尖高手。其 實組織怕的是將砌磚高手作為領導，他的片面認識會導致機構的單元化，其還不斷堆積自己的權威，炫耀其專長，或導致他原先負責的部門規模最大化。社團應該是 開放的，像企業一樣，領導者甚至可以空降，但絕不可隨意讓人擔當。因為在於他將會給予組織帶來什麼，而忽略他曾經帶來什麼，如果他曾經帶給組織什麼，可以 通過“獎牌”來表示，但絕不可用“職位”來獎勵。職位是責任，面向未來而非過去，擔負著組織的興衰使命，需要全身心地投入，如果有別的重要事情做就不要擔 當。這是面對現實的第一個思考。
第二，領導者要心胸開闊的公益心，為大眾創造價值。當上領導者，這是工 作的開始，不是工作的終點。由於長期官本位的思想，尤其是學生會等學生機構的腐化，有的人以為當上領導者，就是實力的證明或者以為相當風光，從而忘記工作 的本質。(筆者的)圈點社宣導的的文化“不求謀職，但求謀事”，是基於公益精神的價值觀，諸位可以參考。學生在社團工作，大多是為了積累未來的工作和生活 的資本，很多世俗的認識誤區導致組織變性腐朽，如果認識到這樣的事實：企業在招聘是看重的是具體做過什麼，而不是當過什麼，而且發展最終看的還是自身修 煉，即使同樣是社長也有優劣之分，就看是否成功領導做過事情。學會需要忽略那些虛無縹緲的東西，要追求實實在在的東西。你讓更多人受益，那麼你的收穫也更 多，與其專注於外在修飾，不如專注於自身修煉。這是面對現實的第二個思考。
第三，領導者要有勇往直前的氣勢，帶領組織克服困難前進。 如果領導者認為現實很理想，而且還沒有認識到挑戰困難的意義，盲目樂觀，所以就沒有遭遇困難的準備，一旦遭遇困難，就回避逃避，不以團隊整體著想，覺得自 己就此停住反正也是收穫，付出多不值得。實際上，領導者的主要能力是解決困難，在他自認為擔當領導遭遇困難，卻沒有收穫的時候其實收穫最多，有的收穫是感 覺不出來的。所以，在學會領導需要有勇敢挑戰困難的意識，說了就得實現承諾，只可多做不可少做。沒有這樣的意識，,會員就有被“出賣”被“欺騙”的顧慮， 要擔當領導就得首先許下承諾：“不拋棄、不放棄”。而且在原有的水準上，更上一個臺階，你才算是成功領導了這個社團。這是面對現實的第三個思考。
第四，領導者需要營造夥伴合作式的溫馨氛圍，激發團隊精神。 學會的領導者，其實更多是一種自然產生的領導，是溫和民主產生的領導。因為，在學會每一個都是夥伴，每個人也都必須站在領導者的高度去思考，平等友愛，雖 然需要分工，但絕對弱化職位關係。如果學會因為競選而爭奪權力導致人才流失，那麼就必須整頓領導者制度。學會應該賦予每個人平等的權力，普通莊員都可以享 有臨時領導權，可以實現自己的理想，有想法就成為項目負責人(OC)，那麼為了做領導而作領導是沒有意義的。協會的工作是具有挑戰性的，作為領導者，在於 能否帶領團隊進入新的境界，而不僅僅踏步做好團隊，或者像西西弗斯推石頭。每一個人都是組織的主人，你不能搞“一言堂”，領導的意義在於讓每一人都為著共 同的目標努力，發揮成員的主動性，讓大夥都願意“出生入死”。你需要謙虛，傾聽，授權，自省。社團的生活，我們要營造像家一樣的氣氛，並讓我們的大學生會 豐富多彩。這是面對現實的第四個思考。
在筆者擔當領導的時候，成長很多的就是每當社團遇到困難的時候，就去看企業管 理的書籍，或者諮詢一些企業人士，那這種收穫就是巨大的，這比什麼創業大賽還刺激。而學會有朋友去做真正的創業專案，猶豫很久之後還是決定堅守社團，因為 這裡可以盡情張揚理想主義，而且這個環境的要素更加全面，甚至比真正的企業更加全面，企業面對雖然真實但太具體太現實。領導需要的素質很多，人格魅力、知 識才學、決策能力、系統思維能力、會議管理、組織策劃、公共演說、專案管理、企業文化、品牌管理、公共關係等等，都可以通過社團得到全面的鍛煉。
另 外，還需要學會時間管理，因為我們還有學習等大學課題需要平衡，但學會希望我們可以視此為挑戰。要均衡時間，注重效率問題，適當捨棄一些東西，但是一定要 適度。在領導產生之前，建議要求領導候選人閱讀相關書籍，積累領導知識儲備，和領域素養。保證在領導產生之前，就已經具備領導能力，組織都感覺“你辦事， 我放心”，而不是憑機遇闖運氣，組織發展不可因領導者的隨機，而導致組織的生死偶然。
最後強調，協會領導者的工作需 要使命感，因為還是我們基於公益精神的，更因為弘揚大學精神的責任，以上這些意識學會的每個莊員理應都必須具備，而不只是領導者，而學會要讓會員也有領導 的機會，以及培養他們領導意識，感染大學精神。我們不應該是缺失精神的青年，在這個缺失精神的時代裡，獨立思考的大學青年們，任何學會都是大學精神的一個載體，我們難道不為之激動嗎？如果大學裡沒有呐喊，沒有人開始，還等待商業社會大財團裡宣揚大學精神嗎？
2--2制高點：建立核心競爭力
你這個學會給別的清晰印象是什麼？你的學會有哪些亮點？這些亮點就是核心競爭力。
核 心競爭力，是企業常常強調的。學會的建立，就是要通過自我修煉，建立個人的核心競爭力，促進良性的成才文化氛圍的形成。我們每個大學生也在想在全港眾多人 才中，如何擁有自己的核心競爭力。 組織也需要建立核心競爭力，比如(筆者的)圈點社的眼光是在國內範圍做一流社團，那就要構建全國優秀社團的“勢”，這個勢的構建，靠的是核心競爭力。有了 核心競爭力，能夠創造有市場的產品——活動，那麼我們可以“以其無爭故天下莫能與之爭”；還有一個產品就是若干年以後的這些社員們的成就。
我 們談資源，談學習，其實就是為了自身的核心競爭力。大學的意義子哪裡，大學眾多資源中，怎樣去開發、獲取、利用是修煉的關鍵。根據經濟學中的比較優勢原 理，就是利用優勢部分資源，你所在的大學，哪些是優勢資源，如果充分地開發和利用，誇張地說你就勝似在耶魯牛津讀書。有的同學過分追求虛無的東西，其為前 途著想的動機是好的，但結果可能是壞的。如果錯過了大學裡的優勢資源，那麼即使看上去風光的，也是得不償失的。學會要求有這樣的理性，要追求高度，首先要 有高度的視野，忽略那些虛無縹緲的東西，追求務實。學會就是要挖掘這些資源，誰挖掘得最好，誰的競爭力就強。莊員呢，這也體現著能力，鍛煉著能力，對就業 也是很有幫助，不要站著茅坑不拉屎，只是一味追逐機會，而不把機會變成價值。
協會的核心競爭力建立在我們自身的優勢上面。我們的優勢在哪裡，就朝哪裡努力。優勢表現在差異上，（筆者的）圈點社可以說是全新的，其理念處於前沿。在建立過程中，我們充分發揮了企業模式的優勢，團隊具備了企業一樣的張力。
組織的核心競爭力怎樣建立，是需要規劃的，協會要有目的地構建。開始階段，優勢可能表現在很多方面，在逐步發展中，有些優勢可能會讓別的組織學習去，這是我們願意看到的，達到的文化的目的，做學會要豁達。
但是組織卻不能因此手忙腳亂。核心競爭力，在每個階段需要調整，做到別人做不到核心方面。協會創新出來的活動，可以移植到別的組織去，甚至建立一個新的組織，或者建立合作。保留必須的部分，去除不必要的部分，是發展中需要注意的。
比 如，（筆者的）圈點社的定位是智囊，那麼核心競爭力應該建立在“智慧”上面，也就是創新力上，比我們執行力還要強悍的程度。我們就要吸收那些有想法的人， 大學生的優勢是創新，就是我們的優勢，其背後的支撐是人才的優勢、模式的優勢、文化的優勢、資源的優勢。雖然這裡講的是筆者所創建的圈點社，但其張揚大學 精神的本質，而非特定之領域，適合任何學會，建議有志之士引入這種模式，筆者曾經還夢想把這種模式推廣到各個高校，播散高校文化的種子，因為大學生有的就 是想法和理想，來源於各種創新，通過創新構建各種優勢。
核心競爭力是在以上三個框架內眾多因數的基礎上建立，最終體現在活動品牌上。如果協會是多元化發展，需要建立處於系統之內的多個品牌，共同構建社團的核心競爭力。
2-3終點：願景的逐步實現
在 領導社團的很長時間裡，需要一直在反復地問自己：我們到底做什麼，想達到什麼樣的願景？我們也在這樣的疑惑中不斷完善自己。這個問題也將繼續拷問社團的每 個人。認識自我，似乎是最頭疼是事。其他組織如果要這麼問，大多也會糊塗，不知道自己存在的意義在哪裡。組織首先需要明確自己是做什麼的，建立共同的願 景，上下同心，那麼，就不會出現扯淡、官僚、迷茫了。尋找一種意義，是實現組織輝煌的前提。
先從最高領導開始，需要把這個問題想清楚。自己需要找到意義，作為莊員的使命感，並將這種使命感傳遞給成員。有使命感是幸福的事，很難想像一個沒有使命感的領導，去要求成員達到自己想達到的標準，用命令、權威去要求成員，然後責難、批評、絕望，這個組織就被糟蹋了。
願景的闡述儘量不要像中國的企業一樣籠統，可以先從整體一兩句話定位闡述，然後從學校、學生、社會、會員、活動等涉及的各個層面去闡述。你給學生什麼影響?你給學校什麼影響？你給會員什麼影響？……這樣你至少會知道願景在哪裡，就可以實現理想了。
莊 員須和領導有著一致的願景，繪製出一幅明確的清晰的圖紙，莊員就會積極主動工作，交出出乎意料的優秀作品。如果給予的是一個模糊的混亂的圖紙，成員就迷 茫。領導如果知道願景，而不願告訴莊員願景是什麼，那麼莊員就感覺自己充當工具，主動性是絕對沒有的，年輕人有著過量的精力，總會找到一種方式去磨耗的， 譬如扯淡，而有骨氣的人會離開這個組織，從而“劣幣逐良幣”的惡性循環。而磨耗看上去也是在做事，有骨氣有使命感的人卻會旁觀，淘汰機制就是逆向的了。所 以，願景是非常重要的，願景也是文化的開始，是目標管理的前提。
大學階段，學生組織大多都應該是基於公益的。 建立共同的願景就是成員最大的參與，才能釋放成員的能量。協會實際上每個人都賦予領導這樣的隱形權利，更需要如此，誰的思想超前了，誰就站前在面領航，而領導實際作護航。像雁群一樣，保持人字形，卻有著極大的流動性，保證組織的有機生命力。願景的逐步接近，是最好的激勵，團隊隨時隨刻都需要這種進步。這種進步最好是在戰略的指導下，階段性的進步。
第三部分——衡量學會的指標
我們如何來衡量自己學會的優良成績呢？是不是其樂融融就是最好的局面？抑或是風風火火就是？或是上了新聞廣而告之就是最佳？我們常常這樣來判斷，自得其樂，其實不然，偏離了評判的根本。這裡我總結三個指標來衡量學會的優良，從一個宏觀的角度。
第一是會員的成長。 就是會員參與其中獲得的快樂、知識、情感、精神、興趣、友誼等的收穫。民國初年辜鴻銘先生：“要估量一個文明，不在於所建築的城市是如何宏偉，建築是如何 華麗，道路是如何華麗，甚至也跟所創造的制度、藝術、科學無關；而在於這個文明下產生了什麼樣的人，什麼樣的男人和女人，它揭示了文明的靈魂。”同樣我們 關心會員到底因學會產生了多少影響，形成了什麼樣的會員。這是最高標準，倘若沒有這種質的影響，那可以看看會員收穫了哪些量的影響。再聲稱出色的學會，會 員的滿意度如果很低，這個學會就是不成熟的，不成功的。從一個高度來說，只要我們的會員形成良好的習慣、優良的品質、開闊的視野、深厚的學養、茂盛的精 神、健壯之體魄，那麼這個學會不但是優秀，而且為“(香港人)”、”(社會)文化”、”(整體社會)”做出了貢獻，是真正的愛(港)者。譬如哪個環保社團 把小小一個學校裡人們亂棄置垃圾這個壞習慣改變，那麼就是最大的愛（港）與環保；順便說一句，筆者宣導做身邊可以做到的公益活動，別搞天邊公益，要搞身邊 公益，而且要發揮智慧力量，做到效果。(筆者的)圈點社活動時候增加鍛煉會員的環節，秘書處設置人力資源部開展培訓，編寫會員能力培養計畫等等。
第二是活動品牌。 活動是最終的產出形式，就像企業的產品一樣，是否有價值？是否有市場？是否有品質？最終形成一個品牌口碑——是好還是壞。參與者滿意嗎？活動價值細化下來 有哪些？活動還有附加價值可以開發嗎？活動是否夠穩定？活動的效率如何？活動經濟嗎？活動的“上座率”如何？活動的主題是否通過透徹分析?活動的預期效果 如何？活動標準流程化了嗎？活動的頻率如何？活動智慧含量多少？活動結果有改善嗎？後續活動開展了嗎？有多少知道？知道的多少人願意再次參加？切記，活動 最好“短小精悍”，小組作業，持續而關聯，週期性開展，不能是負擔，大搞形象工程，哎，老子這學期終於把這個活動搞完了，會費還剩一點點，好好放鬆一下， 這學期聚個餐就閉會吧。(筆者的)圈點社活動有了想法到實施，一般最快5、6天，說幹就幹，不要老停留在會議或者紙上，以及糾結在各種環節，小規模做了再 調整，這就是高效率做活動的思路，這樣圈點活動密集時候每週2、3次活動——所以筆者宣導小活動——既容易實施還經濟、可以不斷總結提高活動水準、持續開 展活動又可以形成品牌效益、頻率高鍛煉的機會還多、觀眾參與還深入。建議在錢上困擾的學會朋友，你們思路開闊一下，就像企業把產品放到消費者觸手可及的地 方，所謂文化就是普及到生活中去，還有控制成本，一定把活動成本錢控制在20元/次這樣的水準，比如在路邊樂隊演唱，走到寢室去魔術表演，在草地上席地而 活動，還可以以此創意創收學會經費。
第三是社會效益。社會效益如果確切的對象不是社會，這裡的社會可以特指大學這個小社會。很多公益活動，更多是做show，只考慮自己的碩果累累，卻不想實施物件的效果， 甚至副作用也不管了。筆者所在的中國酒都大學生志願者協會，就宣導“不作秀、不形式，追求實際效果，追求智慧公益，小處著手，逐步深化。”另外，還要考慮 合作單位、組織的雙贏效果，讓對方最好的滿意度。在學校裡，我們看是否可以把活動儘量擴大影響力，這裡指的不是知名度，產生“由點及圈”的影響。如果最高 標準是創造了新的高校文化，從而萌芽了新的香港文化，這裡是帶有國際性的文化，那麼這個學會就是偉大的。如果這個學會推動人們一個優良習慣的養成，那麼我 們就可以稱之為偉大學會。是的，我希望我們的學會可以產生這樣的效果，這樣的豐功偉績，沒辦法，我們不去，誰去呢？要等待商業社會的大財團偉大推廣嗎？等 待大財團裡產生新而偉大的香港文化嗎？當然這裡前提是傳承了傳統的文化。如果這個學會解決了一個新的社會課題，環保也罷、文學也罷、論壇也罷，那麼我們就 為他為社會做出貢獻而歡呼，這樣的學會可以稱之為偉大學會。當然，一般來說，能夠在一個大學裡影響影響就不錯了，就可以稱之為優秀了。此三者，可以衡量一 個優秀學會的水準，我希望不要把學會的標準看得過去簡單。說是足球開始引入中國時候，球員向天上踢得高高遠遠的，球迷就歡呼，以為這就是足球的最高技藝。 希望學會也有一個良好的評判標準，作為管理學會的參考。
學會的新認識
學 會是大學的精髓，筆者這樣認為，因為這裡可以讓每個人得到鍛煉，其他機構的機會都是稀有的，但是學會給予的機會是無限的，這是學生自我教育——積極向上的 自覺意識。大學生活首先是豐富多彩，其次在豐富的基礎上，有所專注，有所研究，那麼我們的未來就是坦途。我們不可以裝，不可以世俗化，不可以虛度大學，個 人素養的塑造才是我們的追求，體魄氣質、人格品質、學識思維、志向精神，這四維的構建，構成了我們成功的勢，筆者認為，強求不如夠勢，我們預想成功就先關注成長，去除虛無縹緲的追求。胡適先生曾經給大學畢業生開了三副藥方，來保持心中的理想，一是問題丸，二是興趣散，三是自信湯。反之，大學裡面就要在這三方面鍛造自己，在學會裡，研究些問題，培養些興趣，在允許失敗的環境下多做事多嘗試來獲得些信心，那我們的精神營養就豐富了，我們大學生業才不至於被詬病，腰板挺不直，這個社會也不會百年嚷嚷復興，然卻繼續悲劇下去。
(筆者以內地愛國者角度為例子，探討一下學會的意義。現改為香港公民社會抗爭:) 從香港文化、香港人、香港（社會），這三者是我們愛港的本質，沒有付諸行動而空口嚷嚷，沒有改變而只有姿態，一切都是枉然。 政治經濟教育為中心，不捨本逐末。筆者在這裡宣導一種新思維：要捍衛香港，要達到新的香港公民民主社會，就要以香港核心價值為最終主題。學會，正是給我們 舞臺，把自己塑造成優秀的人，塑造優秀文化與社會肌體。而我們就是歷史賦予使命的這一群人，做最好的自己，在自我實現中自然促成新的時代。這是我們大學生 的新出路，避開敏感區域，但卻我們可以關心核心價值的主題。
在現實面，我們無不考慮現實，現實我們必須面對，不能抵觸，亦不可完全順從，在 順勢的基礎上，保留一點不同，有機會造勢的時候，我們絕不荒廢機會，做個理想主義者。如果放棄理想主義，作為現實主義者，這裡從邏輯上，我想說即使完全順 從社會現實，即使當下行得通的現實法則，你是無法在未來行得通，因為現實法則也是在改變。即使你是機會主義者，權力追逐者，權術愛好者，請你準備順從未來現實，也不該順從當下的現實。你現在用當下的現實法則勝出，未來不一定就勝出了。我們要排除權力、利益的誘惑，現實確實是如此，但是時代畢竟在前進。決定一個成功的最終還是素養，以及把握機會的能力。我們追逐機會，而不珍惜，把機會轉化為價值，實為悲哀。另 外，諸位可以通過學會的鍛煉，可以有美好之人生，獨立之人格，過著幸福的日子。若有志者，還可以在企業領域有所成就，塑造更多品牌，商業品牌是一種新的文 化載體，過去僅僅是產品，現在是個性化的產品，而未來它將擔當精神信仰的載體，那更多品牌除了意味著經濟的發展，更意味著在世界裡展示我們的文明。當然， 這是最理想的情景，但我們因此有美好的大學生活足已，不是嗎？
附：活動的流程管理
一、 計畫 a、 鼓勵莊員籌委產出活動idea，以形成文字初次策劃提交，負責人審核並意見。在策劃可行性分析通過後，召開專案會議，充分利用集體智慧，頭腦風暴補充完 善，計畫要有可操作性，計畫更要有智慧含量，明確活動的意義和價值，並有市場前景。 b、 長期計畫要有戰略性，大計畫指導小計畫，切忌相互矛盾，要有年度規劃、學期規劃、月度規劃，以及社團計畫、部門計畫、品牌計畫，最後才是活動計畫。c、 常規性活動計畫應該歸入到月度計畫中，不搞臨時突擊，應有足夠時間充分準備；創新臨時項目或無品質要求的活動可以即時實施。 d、 計畫應該在實際操作中調整，不斷完善，確保計畫的有效性。
二、 組織 a、 除總負責人宏觀調控外，還需確定該次活動直接指揮的負責人，責任明晰。 b、 新專案負責人，應有悍將輔助指導，誰有想法誰老大，應正確實施，不可隨意放任。 c、 根據活動需要的因素，選擇恰當的人形成團隊；忌因人設事，要從出色完成活動角度選人，尤其是關鍵環節需要特殊技能的人，在次要環節適當鍛煉新人，逐漸過渡 培養，有梯度地培養人才，循序漸進。 d、 負責人將活動流程環節細化，團隊每一個分工明確，每一個人對結果負責。 e、 每次活動應該有一個團隊實施，月度計畫應該有幾個團隊輪流實施，以免耽誤學業。
三、 領導與激勵 a、 負責人要發現活動的本質，不可游離于表面，充分發掘活動價值，形成深刻認識。 b、 要將意義傳達到團隊的每一個人，確保對活動都有深刻認識，切忌為了活動而活動。 c、 設置活動的想達到目標，適當細化目標，以目標激勵每一個人，知道活動方向。 d、 對活動組織人員進行必要的教授和培訓，以追求卓越的標準對其激勵。 e、 其他激勵團隊士氣的事項，以達到享受活動本身，並對卓越成果形成期待，對懶散、隨意、不負責等情況及時進行溝通，找出原因予以解決。
四、 控制 a、 對活動的最佳狀態的設想，並找出影響活動品質的關鍵因素，並提前控制因素，尤其對活動本質不變的控制，例如演講比賽不能變成朗誦比賽，高端交流不能變成侃 大山，精英化智囊定位不能變成普通團體。 b、 設置活動的細節標準，以衡量活動成果 c、 預想在活動中可能出現的差錯和意外，安排悍將把關不可控環節，並在事中控制。 d、 活動後及時找出不足之處，並繼續修正；失敗活動要嚴肅總結。 e、 莊員、PIC應對活動成果的把關
結語: 願景是頭 腦，框架是軀幹，內部管理是左腳，外部管理是右腳，領導者起點是左手，競爭力制高點是右手。手腳要節奏地擺動，身體才會前進，所做的事是背負的東西，在身 板還稚嫩時，還是把重心放在長身體上，可以少些活動，到一定時候，通過背挑推拉，身體會進一步結實，成熟後就可以日夜勞動了，儘量多些活動，宏偉的超人也 就砌成了。 一個組織就像一個人，要健康，要獨立思考，要有精神風貌。任何組織都有相似性，像科特勒為非營利組織寫書一樣，跟企業的運作非常相似。我們作為企業來運 作，不是小題大做，而是發掘了它的價值，來讓我們的大學生更精彩，這個精彩由我們做主，這正是自覺性組織的魅力，也是它的危機所在，如果不當回事的話。
一 個組織會經歷這樣的過程，可以說不可避免，第一階段是蜜月期，你好我好大家好，以為要幹出一番事業，有困難，但總體來說諸事順利，乃至盲目樂觀；第二階段 是陣痛期，各種問題、各種矛盾出現，主要是內部問題，有的人退出，有的人說這說那，組織看上去處於危險邊緣；第三階段是成長期，在問題中突破出來後，組織 不斷嘗試探索，經過磨合後相互信任，對未來充滿理性的信心；第四階段是成熟期，組織走向輝煌，組織穩定發展，這個可以持續漫長的時期；第五階段是改革期， 成熟期不斷積澱的問題又顯現出來，需要革新了。反正組織一帆風順是想像的，基本不可能，要有毅力，好多協會總是處以一個初始階段,遇到問題就交給新人，回到蜜月期，不能堅持。有問題就去處理，有問題就有進步，我們應該樂意去遇到問題，不能頹廢，相反頹廢的人就可以離開協會了。
以上理論結合了團隊集體的管理智慧，他們把自己的團隊經驗，匯入到協會中，以及借鑒了其他優秀組織的管理思想，還感謝創業者、企業家的建議，老師領導的指點，還有感謝傑克韋爾奇、德魯克這樣的書中人物的支持。
希望學會的成員看了過後，積極思考、學習、踐行，把主動性融入到未來的學會生活中。希望兄弟組織能給予真誠的意見，給予幫助，並願意在將來有愉快合作，謝謝您的閱讀。
credit to: Sunny Tang SH
https://www.facebook.com/notes/sunny-tang-s-h/%E8%BD%89%E5%83%8F%E8%BE%A6%E4%BC%81%E6%A5%AD%E4%B8%80%E6%A8%A3%E4%B8%8A%E8%8E%8A/10151259019328031
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23.03.2014 Quote
(時間不夠的話，看BOLD即可)
學會應該像企業一樣去看待，一旦我們以這樣的高度來對待學會，學會管理充滿著樂趣、挑戰、價值。假如追求著夢想，尤其是致力於創業者或者企業領域，有一個模擬環境去嘗試鍛煉，學會是最好不過的平臺。我們可以假設：學會是公司，會員是員工，主席是老總，莊員籌委是經理，活動是產品，參與者是顧客，校園是市場，收穫是利潤，吃喝玩樂是福利，塑造大學新文化是社會責任，並以價值創造滿足顧客需求為導向。
但是，很多社團(學會)是不是除了收會費就是聚餐、例會？而沒有價值產出，及任何有價值活動的舉行。社團其樂無窮，舞臺寬廣，大學正因為社團(學會)才所以豐富多彩，我們如果僅僅當做小孩子玩小家家一樣的態度，我們的大學生活是不是太遺憾了呢？
“社團(學會)是大學的精髓，由一群自覺意識的青年組成，社團生活的缺失是不完整的大學。這已是趨勢，一流人才盡在社團，並將孕育出一大批卓越人物。”
從 一個高度來說，大學的未來就是(香港)的未來，因為這就是明天的精英，我們擔負著一個使命，我們大學生不能遺失大學精神，引領社會，而不是迎合社會，我們 應該永遠以塑造大學新文化為使命。大學生活民主了，(香港)就會民主；大學文化富有活力，我們(香港)文化就有活力；大學生文明了，我們(香港)人就文明 了。(香港人、社會、國家文化)，這是我們大學不為，誰為之？ 社團給予我們這樣一個機會，我們不要像袁世凱一樣被推舉為一國之統帥，卻僅僅滿足自己的帝王欲望。
本此文舉例說明時會提到(內地筆者) 自己分別在學校和家鄉創建的兩個協會：東北林業大學圈點社、中國酒都大學生志願者協會，這兩個協會都頗有理想主義情節。我認為學生組織是服務學生的組織，屬於公益性，故其管理思想也適用於學生會等官方組織。
本 文從創建角度開始談起，創意點子-組建團隊-組織發展，適合社團的任何階段。 本文思路是模式構建、團隊建設、資源整合三個方面構成一個社團的系統事務模型。 本文另從大眾（定位）、領導（使命）、團隊（願景）三個方面來構建了系統意識模型。 本文從社員成長、活動品牌、社會效益三個方面作為衡量一個社團的優秀程度的指標。
第一部分——系統框架管理
西 方管理學裡把管理流程式地分為計畫、領導、組織、激勵、控制。但是筆者認為，我們在管理社團或者企業時候，東方思維卻善於系統思考。流程式管理，比較適合 一次活動或專案的組織，具有操作性和執行性，是縱向思維，現在是計畫，然後是組織與激勵員工，最後要控制品質。西方管理關注的是效率——正確地做事，而這 裡主要談的是效能——做正確的事。這就是為什麼很多中國企業引入西方先進管理，效率提高了，卻加速死掉的原因。於是筆者這裡嘗試構建一個系統的、整體的新 型管理框架，這個框架的意義在於，你可以在框架的幫助下，從最廣闊的視野把組織看得通透，時時時刻刻思考組織的方方面面，完整地運作一個組織，具有啟發性 指導性，還因為不用拘泥條款，説明你系統思考、戰略佈局，你可以創造性地形成自己的思路，當然這裡我會把自己的思路作為範例來談，僅當參考。
一 個組織無非是“模式構建、內部建設、外部管理”，還有別的嗎？三者不可偏廢，更不可只知道某一方面的一丁點，哦，原來領導組織就是這樣玩，甚至有些組織就 只會玩權術遊戲。有的社團忽視了內部建設——心有餘而力不足，有的社團忽視了外部管理——發展空間越發狹小，更多的社團忽視了模式構建——因而活動或組織 顯得很弱智很脆弱。我們思考得越多，諸位社團領導可以收穫越多，越是鍛造我們非凡的思想和能力。希望各位借助這個傻瓜管理系統，輕鬆地實現社團的完美管理。
美國通用電氣的著名CEO傑克·韋爾奇:“其實管理、領導藝術很簡單，就是面對並看清現實，然後根據事實快速果斷地行動。你最常常犯的錯誤，就是無法面對現實、不能即刻行動。認清事實，有所的行動，這就是管理的精髓。不要期待下一個計畫，不要等待下一個方針，不要三思後仍不行，只要認清現實就放手去做吧！”
1-1根基：構建組織框架
一 個組織發展的開始，只是源於一個點子，在真正的實施中，點子可以激起一時的激情，但是還是要歸於平靜，需要一個框架來穩固根基，在平靜中逐步發展。社團會 經歷這個過程，很順利時候遭遇困難，在困難時候又不斷進步，很艱辛地走下去，爾後柳暗花明，或許又再次遇到瓶頸。一個組織，像種子丟在土壤中，要長成參天 大樹，形成自己的氣候，形成自己的生態，才是這個組織的成功。學會其實就是團隊精神，方向一定要超前，具體的操作策略可以慢慢探索。簡單地說，我們要知道自己幹什麼的？怎麼去幹？為什麼幹?
點 子是初衷，始終不能在框架完善過程中忘記自己想做什麼，要追根溯源，弄個通透明了。不能在困難中變換想法，每個成員上下坦誠面對，問自己：自己需要的是什 麼？我們想達到什麼的預期目標？問自己，不是問別人，不要老氣橫秋地想：這些大學生需要什麼活動呢？儼然自己已經高人一等。找到根本，就去堅持，在圍繞其 宗旨形成核心理論。
必要的文字檔是需要整理的，筆者創建圈點社時候有些輕視章程等文字性資料，以為那是形式。文字是思想很好的載體，特別是當協會較為創新的模式，以及複雜多樣的活動關係，需要以簡潔的文字表述出來。通過網路可以很好地將文字傳播給會員。
簡 單的文字表述，是說表述技巧、思路的清晰，但是如果要把思路框架完善，理論的建立是立體的複雜的，不能在沒有邏輯的情況下片面化，今天這個想法明天那個想 法。這個過程，主要領導者需要把思路豐富，徵求會員意見，得到一致的認可。所以，需要提出系統思考。主要領導者需要站在戰略高度考慮問題：目前的團隊現實 是什麼情況？我們想達到的願景是什麼？這樣下去是否可以達到預期目標？如果達不到怎樣改變，採取哪些措施？這些活動是否有必要做？哪些是我們該做的？一年 後想達到什麼目標？如果我是成員怎麼想？框架的建立包括這些:
第一是理念的建立，模式的建立。 這是站在最高處將組織的願景勾畫出來，把價值挖掘出來，這是團隊的軟實力，如果現有團隊全部解散，是否能夠根據理念和模式重新建立，就是判斷其是否成熟的 指標。有了這個，那麼我們就可以坦然面對任何困難，就算只剩下一個人，社團還是可以迅速地建立起一支高品質團隊。社團可以採取企業運作模式，“用公益精神 做公益事業，用商業模式培養商業意識”。
比如，(筆者的)圈點社“校園智囊”的定位，“不求謀職，但求謀事”的價值觀，“引領校園文化，涵 養社會人才”的宗旨，“做人做事，國際國學”的學習指南，“交流乃學，實踐即習”的學習理念，“點子建立圈子、由點及圈”的品牌內涵，等等，能夠空口說服 別人跟隨 “(搏盡)”。
第二是莊文化的建設，(學會)的文化需要在校訓、家鄉 等大環境下結合起來。文化的必要是，他能滋養我們的心，可以讓我們更強壯，也讓隊伍有凝聚力。所以文化必須是向上的，正確的，不是主觀隨意主張。比如強調 積極，因為現在大學生都處在消極狀態下，積極是進步，所以我們採取，並且要讓社員散發這樣的氣質，文化才能建立起來。比如強調謙遜，也是在跟成功人士接觸 過程中的感悟，我們就採納了。有些文化是團隊歷史產生的，是自然性文化，可以編寫一些故事延續精神；有些是強加的，是人為性文化，可以通過討論或者言傳身 教。文化的建立，需要在活動中培養，交流中促進，需要在細節上注意，比如我們強調平等民主，就要在圓桌會議中表現出來。文化的重要在於它可以反過來滋養隊 伍的長期發展，切忌只求能力，不求價值觀凝聚的團隊——假如把一些利益的成分去除，會有人繼續“(搏盡)”嗎？
文化的建設，最主要是從選擇人開始的，選擇恰當的人，有著共同價值觀的人，不能在選錯人的基礎上構建文化，初期的文化是脆弱的，從選擇核心領導層開始。切忌，永遠不要盲目追求規模， 圈點社限額招募，因為我們以做事為中心，經歷過後才明白做事不需要太多人，即使是再大的活動。
第三是章程等必要的文件。他是成員瞭解我們的視窗。主要思路都要概況在章程裡，理念模式都在裡面，做什麼，為什麼做，怎麼做，都可以展示出來。
第四是制度的建立。制 度需要參照文化進行，制度是文化的體現。部門的建立、工作流程、決策機制、資訊流程、協會守則等等。這些可能會經歷了漫長的探索才能基本建立起來。開始階 段要以探索的心態去嘗試，要避免定勢思維，阻礙發展。需要經歷由簡單到複雜的過程，總體還是要基於簡單構架，但也不要太籠統。我認為部門就是基本獨立的， 可以自成系統，不依賴於其他部門，可自行工作。部門之間又是沒有邊界的，可以融為一體。
比如圈點開始以團隊作業，初期一般適合團隊分工，後 來嘗試矩陣型組織結構，後來定型為事業部制：圈點講壇、圈點論壇、圈點商務、圈點公益、秘書處，各品牌部門獨立運作，秘書處下設人力資源、專案部等等靈活 的職能部門，效率很高，在社團還沒有完善情況下每週就可以舉行1~3次高品質活動。實行“誰有點子誰是老大”的專案制、品牌負責人制，以做事為中心，自由 奔放為核心文化。組織性會員、參與性會員兩種會員模式。諮詢委員會監督顧問制，由退役骨幹組成，可諮詢顧問，控制方向，防止官僚化、形式化等情況發生，無 決議權，但可提議彈劾社長，經理事會通過。
第五是活動主線的建立，就像企業的產品線一樣， 社團可以常規地做什麼活動，這是生存的根本。還有就是非常規活動，這是團隊發展的張力。活動注意大小結合，內外結合，虛實結合，常規靈活結合。協會可以逐 步建立多個活動品牌，要做就做到典範，所以需要加大品牌的建設，而不是隨便做完活動了事。活動儘量模式化，考慮儘量少的人儘量少的精力下做好活動，設立一 個原則來指導，既可以高效完成活動，也不妨礙在方向下創新。切記，活動不可貪大，要追求品質，就像辦講座即使開始1000人爆滿，結果最後走了一批，這就 是不成功，相反只有100人，結果最後人越來越多，這就是成功的。如果一個活動你自己都沒有收穫，那你反思這樣的活動的意義在哪裡了？論壇每次30人的規 模，但是能夠達到參加人員徹夜難眠的活動效果，這就是成功。
第六是其他資料的儲備。會議記錄，總結，照片等等。
框架的完善，其實是一個團隊的靈魂，即使團隊強悍，但框架是脆弱的無力的，最終還是要衰落下去。框架一旦完善，它的魅力就可以體現出來，隊伍自然會強悍起來。 我看到很多一時強大團隊，瞬間倒塌，因為強大團隊的建立，具有偶然性，而歷史不是偶然組成的。這些在初期，只有發起者或社長(主席)才會意識到，社員誰想 這麼多呢，但負責人必須予以絕對重視，自己要暗地裡琢磨，因為這是基礎。即使團隊要散了，也要重點關注這個模式的構建，初期這是關注的核心。筆者創建圈點 社第一年的時間裡，除了自己，人員不知道來來去去多少輪回，但是都在構建模式上下了功夫，最後，我自己也可以放心地走了。當然必須強調，這也是邊行動邊完 善的動態過程，依靠系統的思考、戰略的眼光、富有邏輯的理性思維，一年兩年打個個基礎框架，還需要十年八年地積累完善。如果只是空想策劃，不深入構建，恐 怕構建的是空中樓閣。還要防止定勢思維的出現，發揮集體智慧，主要領導者在這個時期要單獨溝通、集體頭腦風暴結合起來，找到適合自己的方向，這個方向一定 要具有戰略指導意義。
1-2內部管理：建設一支戰鬥的團隊
說到團隊的建設，又可以這麼認為，即使團隊沒有任何基礎，包括理念和模式，根據這些人，仍然能夠重新建立他們，並去實施項目，這就說明這個組織是強悍的。只有這樣的團隊實力，才能不斷創造新空間，實施新的戰略。
怎樣在沒有基礎的情況下鍛造隊伍，建設一支戰鬥的團隊，是初創協會的難處。學會開始一直都在尋找人才，但是有一個教訓，就是還要注意培養人才，留住人才。
首 先得分析現實，比如當今大學文化氛圍是相當沉悶的，國外某些大學一個星期的活動是我們大學一年活動還多，筆者所在的東北林業大學亦是如此，如果學會提出了 要“振興校園文化”的理想，就需要這樣的一批人，但是還是很難吸收適合的人厲害的人投入到隊伍中來。而作為一個學會，初入大學者對學會價值存在不理性的認 識。在國內高校中都流傳這樣的話：“學會都是騙錢的”，當然學會也普遍存在自身問題。在這樣的情況，在生存上就遭遇困難，很難談發展。諸位切忌，千萬不要 做害群之馬，學會即是大學之文化載體，空有(莊員)的頭銜，毫無做事，非但自豪而是羞恥。
越是艱難，越是要注意團隊的建設，追求品質，不求規模。
第一，需要找到一致的人，有共同願景，需要志同道合：價 值觀、文化、興趣。也就是說要找適合的人。比如(筆者的)圈點社的文化因數是：積極、勇敢、創新、分享、平等、坦誠、謙遜、獨立思考、公益精神、大學精 神、中國文化、國際視野。這些都是相互聯繫的，基本可以勾勒出我們需要的那些人的特徵。價值觀是“不求謀職，但求謀事”，保證協會的先進性和公益性。興趣 是那些懷抱事業心態做事的人，而且是能靜下心來走進圖書館，博覽群書，富有創意想法。當然，大多數社團並非事業型，就不能有太多的條框。
第二，需要找能力符合並能夠投入的人，綜合考慮技能、意識、潛力。也 就是說我們需要積極的合作夥伴。根據事業、活動需要，我們去尋找需要的人，不求都具備這些能力的人，有些工作可以尋求外力，比如海報設計可以找一些設計協 會。有的人是厲害的，但是心你穩不住，除非諸葛亮可以嘗試“三顧茅廬”，最好別太強求，意識強烈，可以彌補能力的不足，畢竟一個強者都是從弱者成長起來 的。必要的培訓體系要建立，必要的幫帶機制應該形成，讓會員快樂成長就像員工得到薪水一樣。可以引入企業招聘的面試體系來招募會員，甚至中層高層也可以招 募。
第三，堅持多元化吸收會員，在學校做的協會，需要兼顧地域、男女、年級、學 院。一個組織需要在共同上建立多元化，單元化會導致很多弊病，惰性、冷漠、定勢。多元化的建立，也是團隊魅力的所在，能夠吸引更多厲害人物的加入，團隊優 秀文化也會自然形成，不斷豐富。不能過於忽視新生的力量，以致結構的失調，老兵打新仗。對老生也不能忽視，導致膚淺形式，新兵就上戰場，沒有延續傳承和持 續發展，總是在一個階段打轉。很多協會就以大一大二的為主，大三大四幾乎就沒有了，研究生也沒有，這是要不得的。如果我們太多年級的區別觀念，只能說明我 們缺少精神，唯有資歷，因為精神跟年級沒有關係——你敢說學弟在你之後成就事業？所以我不贊同有些學會稱新生為“(仔)”，或者硬是要裝出學長風範，必要 的尊重就可以了。
第四，莊員是執行力的關鍵，組織的發展首要是打造核心團隊。一 般來說核心團隊應該在9人之內，中國之大不也只是9大常委嘛。有了核心團隊，就可以看到組織的未來了，開始可以只有3、4個人，然後以骨幹為核心，輻射到 社員，團隊不斷成長，有小圈到大圈，組織也就成熟了。當然，新社員也要通過考察，重點培養，不要心想總有人出來接任。在培養的時候，切記，相馬不如賽馬。 切忌鬍子眉毛一把抓，就看社團規模，結果社長一人管事，別的都是參與者。
第五，團隊中需要各種角色的組合。有 的充當外交官喜歡交際，有的做智多星只會出主意，有的做完美主義者老是挑毛病，有的做推動者叫囂說幹就幹，有的做協調者出來化解分歧，有的做實幹家默默耕 耘，有的做監督者神若旁觀，有的做領袖緊握旗幟，一般每人兼有幾個角色。一個想法出來，怎樣通過這幾個角色的積極推動，將想法完美實施，快速行動，就需要 每個人作用發揮出來，而不是陣腳自亂，吵吵鬧鬧，起阻礙作用。其實每個人不可能擔當所有角色，所以成員需要謙虛、寬容。最需要防範的是領導者呈個人英雄主 義，自以為自己可以做所有的事，“集天下興亡於一身”，自己停滯了全隊也就停滯了，其實自己只是擔當了其中某個角色。只要基於一個方向和共同志趣，就要容 忍跟自己不一樣風格的人，每個角色發揮作用促進團隊事業的前進，在一個團隊中也能“修正自己的弱點，學習別人的優點”。
第六，適當的競爭因素可保證團隊活力，激勵卻時刻需要，適當保持一定的人員流動性。團 隊初期競爭雖然談不上，但是要有這樣的意識準備。最簡單的競爭機制就是獎懲機制，以及嚴厲的淘汰機制。協會甚至可以採取麥肯錫諮詢公司的不進步就退出的機 制，這也才能保證合夥制的進行。比如每兩個月引進一名厲害角色的新人進入核心團隊，這樣的機制，讓團隊永遠活力十足，這就是“鰱魚效應”。團隊的激勵，領 導者需要時刻保持，每一個成員也是要懂得激勵身邊的人，每個人都得充當推動者。有些機構領導者可以的隨意指責，在我所在協會就不能實行，相反領導者的自我 批評、接受批評卻是其特色。因為接受批評的結果是自我的完善，我們不需要領導權威，靠的是領導魅力。
第七，學習型組織的構建，可以利用協會去構建第二課堂，做步入社會的中轉站。每 個學會都要讓會員得到東西，學到東西，要創造新的價值，這是考慮任何活動的前提——不要製造偽劣產品。每個學會都應該有廣泛的交流和討論，其意義重大，現 實地說在企業招聘時候的小組討論，我們就可以脫穎而出，理想地說可以及積累每個人的精神財富，我們可以勇敢應對複雜社會。學會需要理性，想獲得的東西必須 實實在在，比如(筆者的)圈點社，即使部分成員有創業傾向，但是反對浮躁，提出事業心態，提出自主學習完善知識結構是大學的第一要務。可以選出成員必讀十 本書籍，定期開展讀書分享。比如圈點社對領導能力、商業意識、中國文化十分注重培養，必然在這方面要求有一定的知識儲備。走進大自然、走進圖書館、走進社 會，這是圈點學習的三大法寶。交流和實踐，其實就是真正的“學”和“習”。
第八，高效的做事標準， 相當於企業講的效率。(筆者的)圈點社經歷了總是說而不做的尷尬時期，團隊士氣也因此會低落。究其原因是對集體的依賴。雖然前面強調反對領導者的個人英雄 主義，但是在具體的實施專案，卻需要這種個人英雄，活動安排兩至三人負責，就可以自主完成。很多活動，根本不需要太多莊員，再大的社團活動只要8-9個莊 員，最多就活動時候全會員去助威，記住那是助威不是組織，要善於抓住核心環節，去除無益的形式，就像把產品做好，包裝少一點，有些環節完全可以合作或者外 包，沒必要什麼活動都自己幹。這樣學會就可以做很多活動了，每個莊員帶1個項目，那也是8-9個項目了，這樣每個莊員也有機會得到鍛煉。切忌整個社團一窩 蜂地去做一件事，一學期就過去了，而且這件事更多的人只是助威，而不是參與整個活動組織，然後聚餐，解散，招新，周而復始。
第九，要注意休閒活動中加強團隊凝聚力，只有休閒中，才有趣味，團隊才能朋友一樣相處，形成像家一樣的氛圍。工作會導致厭煩，激情也是短期的，需要持久的熱情，對團隊產生感情是關鍵。利用好每個週末，每個月的特定時候，每個假期，每一個節日。
公 益社團，其實也是要有其利益成分在裡面的，只是不是金錢而已。所以，創造價值，製造激勵是組織的點綴，靈魂。激勵，可以歸納說“初有所感，次有所獲，至有 所歸”。在激勵中必須注意的是負面激勵，這是必須遏制，並合理利用。比如對權力的追逐、對職位的過分看著、對虛榮心的滿足……這是基於“外部修飾”的激 勵，而正確的激勵在於“內部修煉”的激勵，這些不隨離開大學而消失，獲取成長才是最大的激勵。
第十，會議管理，社團(學會)離不開會議，好的會議就有好的團隊。 開了若干會議，經歷了若干失敗的會議，發現會議真是個藝術。首先開會要明確會議的必要性，如果可以用非會議等形式來替代會議就最好替代，吃飯啊聊天啊等名 義，最好分別單獨深入溝通。其次如果實在需要開，那就要明確一個會議主題、只邀請直接相關人員，人越少越好，9人內為佳，人多就開展不爭辯的頭腦風暴，或 分小組討論。再者在開會前最好提前跟2-3個參會人員溝通，避免被無辜群轟或者冷場。會議議題要規劃好，議題不要多，會議時間節奏控制好，不能在細枝末節 纏繞，有些議題可以叫停下次解決。會議時間要控制在1個小時內。負責人要發表觀點，最好不要兼任會議主持，並制定簡單的會議規則。最後，我聲明一個重要問 題，就是會議必須經歷混亂，雖然控制會議要少扯淡，但是會議是需要有價值的爭論，如果每次會議都安安靜靜，跟過去兩會一樣，會議就沒有必要了。會議不要回 避混亂，一件事情複雜可以開幾次會議解決，第一次就一定要故意製造混亂，如果只有一次會議，會前也要混亂，會中也可以適當混亂，只要會議方向不亂就行，決 策者會後才可以放心決策。“無名天地之始”，混沌是必要的階段。
總的來說，組織是否完善，自身肯定是關鍵，團隊建設 在任何初建團隊是都是需要重視的，而且長期重視。在問題難以克制時，就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放棄或者放任自由。洗牌很簡單，就是抓住核心 團隊。如果社團(學會)經歷過這樣的階段，這是我們不得不面對的現實。社團(學會)應該繼續以這樣的空杯心理，時刻保持“創業”初期的意識狀態，在團隊出 現問題時，及時果斷地進行調整。人員流動是正常的必要的，但是在流逝的一方面，要主動吸收，特別是核心人員。而社團(學會)因為不像企業有穩定性，所以 (筆者的)圈點社成立諮詢委員會，監督和幫助社團朝著既定方向前進，要在前人的基礎上上升一個臺階，不能像希臘神話裡西西弗斯推石頭，好不容易推到高峰時候，換屆了又跌落下來，接著再推，沒有動力的時候就只剩下收會費和見面會了，這樣玩學會，唯有旁觀歎息！這是自己折磨自己。
1-3外部管理：資源的整合
一 個組織的發展空間，需要在建設一支戰鬥的團隊基礎上，去對外部資源進行整合，兩者相互相成。這個資源的整合，也是吸引人才的關鍵，是組織實力的一個方面。 除了內部可以管理外，其實外部也是可以管理的，兩者就像兩條腿，交互前進。如果協會是外向型的組織，更需要在這方面下工夫。但是很多組織忽視了這一點，或 者缺乏主動性，守住前輩開拓的固有資源。
管理，除了下級，還有同級，還有上級，這都是管理的物件，因為管理是影響力。這點認識很重要，不能僅僅以為就是對社員管理，社員更需要的是關愛和享受，外部才是管理的物件。而你自己，也要樂於被社員管理，管理是雙向的，是影響力的互動情景。
這裡筆者拿圈點社來說明資源這塊。 比如根據圈點的需求，外部資源包括學內和校外，學校領導、學院領導、教授、留學生、企業、文化單位、知名人士、校友、學生團體。
首 先也需要認清現實，以及利益這個核心問題，包括自己和別人都要兼顧利益的雙贏，這裡談的利益在此並不是貶義詞用法，僅僅從理性角度分析而已。中國青年報刊 載文章顯示，全國高校行政主義盛行，這是一個大的現實。行政主義導致世俗摻雜在純淨的校園裡，工作做給領導看搞形式，對學生漠不關心，缺乏使命感，這是所 有大學的現狀。在管理外部時，需要理解這些，從對方角度出發，免得莫名其妙地遭到阻礙。還要考慮在地域上的差距，北方大學大多保守，學校氛圍沉悶，南方則 開放得多。
任何合作都必須考慮一個雙贏，要使對方有所得，有所滿意。另外，最不能忘記的就是自己也要贏，給自己創造利益。我們要有犧牲之精神，這也是這個權術利益時代所缺失的精神，但是我們不要有犧牲之行為，這樣不具備推廣性，雖然在中國這種國情下似乎容易吸引關注。只要這個利益，是創造價值之上，我們就要去分享這些附加價值，儘量減少負向價值，這才是有智慧的公益。
實 際上,即使現實氛圍糟糕，但是人畢竟有常情，我們可以爭取那些通情達理的人，熱心公益工作的人，而且最大可能地爭取支持，個個擊破。協會最好建立“成長顧 問”，企業家和教授，這就是我們的外部資源的利用。他們是樂意指導我們成長的，當這個圈子建立後，可能對學校、家鄉都有積極影響，對學生的影響更是不可估 量。我們要不斷爭取熱心公益工作的老師、社會賢達的支援，他們的參與能對活動產生重要的積極作用。
在爭取行政支持時，有時要考慮對方的顧慮和為難， 如果請求的支持超過它的能力範圍，得到的只是糖塞。所以，這個時候，最好爭取最高領導的直接支持，或者拿出新思維影響他們的觀念，當然要在恰當機遇，如通 過推薦溝通校長、院長、市長、董事長等。實際上，他們都是有著豐富的經歷，視野上相當開闊，思想也十分開明。而且他們也站會在我們的角度和大環境的角度考 慮問題，當然你首先避開一些有風險的東西。
在與基層人員溝通時，充分從對方發展角度出發，可能會帶來意外的效果。這就在於組織的發展是否能 給他帶來利益，我們是基於公益的，但我們做的成績可以作為他們的成績。這個就要有恰當的結合點，做自己的工作，成就別人，得到的支持會很多。記住這點，要 讓行政單位覺得有合作的價值。
在學校的機構、其他相關協會上，我們也爭取最大的合作，要有雙贏的思想。即使不對稱合作，對方起到很少作用，至少對方在合作中學到了舉辦活動的方法，也是創造了價值的。在合作或溝通過程中，保持謙虛心態也是協會必須的，即使你有多麼強大，尤其不要比級別。
很 多協會不去做資源管理，不去搞公共關係，甚至對社會有種抵觸，導致有著不合作姿態，這是絕對不行的。這是現實，你必須去生存。當然迎合也是不對的，這其中 要權衡一下。比如在社會上的協會，跟政府機關的關係，更需要注意。第一，志願者代表先進的文化和意識，所以必須有一定獨立性，像一家企業一樣，主體不能形 式化，要有深度；第二，志願者最好結合當地的政府工作，雙贏姿態合作，甚至根據需要，適當形式一下。
(筆者舉例:) 中國酒都大學生志願者協會的順利發展，離不開在創立之初得到政府領導的支持。我們得到支援，我們也需要理解別人。比如在我們做農村調研的時候，村官就擔心 我們得到些不好的資料，實際上我們反過來想，他們預期裡在抵觸我們，我們如果真的去理解寬容的話，應該得到歡迎，我們接受我們不可改變的，改變我們可以改 變的。別老是去唱高調，要麼給些意見給問題的最高上級，免得給別人麻煩；要麼就想想哪些是我們可以做的可以幫助的，比如幫助村官管理，理解他們的難處。要 知道：“每個人的選擇都是特定時候特定情況下的最佳決策。”
資源的獲取是協會的重點，是我們的“圈地運動”。 我們將把外面的資源引入學校、家鄉，當我們的資源足夠龐大時，我們就有組織的資本了。通過資源的交換，我們得到的資源又會更多，得到的支持也會更多。資源 具有多面性，我們獲取的資源，我們有我們的用意，別人有別人的用意。我們學生的身份，獲得的資源成本是最低的，我們獲取的資源別人卻成本頗高，或者根本沒 有資格。
一方面，資源要分享，一方面，我們也要控制資源的把握權。團隊的實力是關鍵，這兩個方面要相互促進，團隊要 一個階段一個境界，不然依舊會導致衰落。協會在前期會保守些，獨享一些資源，當組織足夠成熟時，就要有開放的自信心態，將資源提供給別的組織，專注在最根 本，最高端，最有挑戰的方面，這需要團隊在創新力和執行力都強悍。
比如當(筆者的)圈點講壇請來了茅于軾、陳志武、 何光滬、張立平等著名國內學者的時候，並且社團的理念獲得這些學者的大力讚揚時候，(筆者的)圈點社自然也就獲得了積澱和成長。然後創先河地跟圖書館合作 開辦了新的論壇和講壇品牌，我們也又進一步上了一個臺階，平等地聯合主辦形式合作實屬不易。
在其他資源的獲取上，不具體闡述，例如媒體、外校資源、外地資源、國外資源。像哈爾濱工業大學的國際交流協會，就把國際資源引進來了，做得很棒。社團主要精力是擴大蛋糕，不是分蛋糕，這點其他學生組織可以借鑒。
要在理念和模式的基礎上才能獲取資源。團隊要有較高的概念能力。越是優質的資源，就需要很好理論說服力，策動對方的主動性，協會需要拿出讓對方拍手稱讚的創新點子。比如要得到知名企業家的支持，靠錢等等是不現實的，如果點子好，完全可以“空手套白狼”。
切忌，用最壞的詞句去猜度去評判行政單位或個人，我們可以用複雜來看待這個現實情況，只是一個現實而已，我們必須面對的現實。我向來喜歡一廂情願地把對方看得很美好，使其做出美好的行為，諸位可以參考。另外，在影響一個環境的時候，要找到一個引爆點，四兩撥千斤，實現對環境的影響。比如倫敦市長上任後在解決地鐵高犯罪問題，不是增加員警，而是分析後把握了一個關鍵點，把地鐵的衛生情況改善，於是犯罪問題就漸漸解決了。諸位可以以此為啟發，多研究研究問題。
以上模式管理、內部管理、外部管理是相互相成，需要把握適度的節奏，階段性地重點傾斜，同時地系統地開展，不可偏廢，充分利用其它兩點來促進其完善。比如，框架的建立，可以在吸納新鮮力量的時候帶入新元素，在企業家的指導下完善。這樣反復幾個輪回，組織的進步會比那些聲稱“腳踏實步”的效果好得多，我們也理性地強調基礎，但不能忽略管理藝術的強大功效。
組織領導要給自己的社團評估，系統建設多少分，內部管理多少分，外部管理多少分？看看社團哪方面需要加強，自己在哪方面做了努力。活動是組織的自然產物，上任之後，要首先關心這三者，再帶領組織開展活動，不要一味組織活動，而忘記自身組織的成長，甚至透支組織肌體。要升級組織實力，很簡單，從三者中選擇一個容易下手，並有優勢的地方，在階段內重點升級，在穩定之後，開始另外一個方面的升級，就可以達到成螺旋式地跨步發展。
第二部分——系統意識管理
這 是人組成的社會，我們考慮任何事物的時候，都離不開人這個因素，那首當其衝就是管理人們的意識。你的社員[員工]怎麼想，參與者[消費者]怎麼想，你以及 核心莊員怎麼想？這三者是和諧向上的，那麼你的社團就會蒸蒸日上。第一是領導者的自我管理，具有使命感；第二是組織要有核心競爭力，要給大家清晰的印象； 第三是要有令人心動的願景，社員上下都有清晰的“革命”路線。前三者，都是基於“事務”的角度看問題，此三者，從“人心”的角度考慮組織的建設問題。
2-1起點：領導者的自我管理
在管理協會的時候，首先強調領導者的自我管理，反求諸己也是人需要的意識。作為領導，做正確的事，把事情做對，這都是相當的考驗，當上領導並非意味做到了領導。有困難，也才有領導的意義，所以領導的認識意識是非常重要的。
第一，領導者要高度認識的責任心，要現實領導的實質意義。一 個學會，可以弱到消亡，強到影響全(港)，這就是機會，我們要抓住機會鍛煉自己，現在很多企業家都是從社團(學會)系統走出去的。領導者應該將其視為第一 工作，不能在其位忘其職，甚至聲稱還有別的重要事情忙，因為這是一個系統工作，因為所做的事很多，需要絕對投入；想想隊伍的定位是什麼，你需要站在思想行 動的前沿，才能服眾。要想像協會就是一個企業，在協會工作，需要像企業家一樣的意識，光榮而艱巨。否則，領導者會將自己的膚淺認識強加於隊伍，把隊伍的高 度降低，打擊隊伍士氣，隊伍也會繼續低落。如果成員以為在修建宏偉的教堂，而領導者卻以為在砌磚，那麼這個組織就相當危險了，哪怕他是砌磚的頂尖高手。其 實組織怕的是將砌磚高手作為領導，他的片面認識會導致機構的單元化，其還不斷堆積自己的權威，炫耀其專長，或導致他原先負責的部門規模最大化。社團應該是 開放的，像企業一樣，領導者甚至可以空降，但絕不可隨意讓人擔當。因為在於他將會給予組織帶來什麼，而忽略他曾經帶來什麼，如果他曾經帶給組織什麼，可以 通過“獎牌”來表示，但絕不可用“職位”來獎勵。職位是責任，面向未來而非過去，擔負著組織的興衰使命，需要全身心地投入，如果有別的重要事情做就不要擔 當。這是面對現實的第一個思考。
第二，領導者要心胸開闊的公益心，為大眾創造價值。當上領導者，這是工 作的開始，不是工作的終點。由於長期官本位的思想，尤其是學生會等學生機構的腐化，有的人以為當上領導者，就是實力的證明或者以為相當風光，從而忘記工作 的本質。(筆者的)圈點社宣導的的文化“不求謀職，但求謀事”，是基於公益精神的價值觀，諸位可以參考。學生在社團工作，大多是為了積累未來的工作和生活 的資本，很多世俗的認識誤區導致組織變性腐朽，如果認識到這樣的事實：企業在招聘是看重的是具體做過什麼，而不是當過什麼，而且發展最終看的還是自身修 煉，即使同樣是社長也有優劣之分，就看是否成功領導做過事情。學會需要忽略那些虛無縹緲的東西，要追求實實在在的東西。你讓更多人受益，那麼你的收穫也更 多，與其專注於外在修飾，不如專注於自身修煉。這是面對現實的第二個思考。
第三，領導者要有勇往直前的氣勢，帶領組織克服困難前進。 如果領導者認為現實很理想，而且還沒有認識到挑戰困難的意義，盲目樂觀，所以就沒有遭遇困難的準備，一旦遭遇困難，就回避逃避，不以團隊整體著想，覺得自 己就此停住反正也是收穫，付出多不值得。實際上，領導者的主要能力是解決困難，在他自認為擔當領導遭遇困難，卻沒有收穫的時候其實收穫最多，有的收穫是感 覺不出來的。所以，在學會領導需要有勇敢挑戰困難的意識，說了就得實現承諾，只可多做不可少做。沒有這樣的意識，,會員就有被“出賣”被“欺騙”的顧慮， 要擔當領導就得首先許下承諾：“不拋棄、不放棄”。而且在原有的水準上，更上一個臺階，你才算是成功領導了這個社團。這是面對現實的第三個思考。
第四，領導者需要營造夥伴合作式的溫馨氛圍，激發團隊精神。 學會的領導者，其實更多是一種自然產生的領導，是溫和民主產生的領導。因為，在學會每一個都是夥伴，每個人也都必須站在領導者的高度去思考，平等友愛，雖 然需要分工，但絕對弱化職位關係。如果學會因為競選而爭奪權力導致人才流失，那麼就必須整頓領導者制度。學會應該賦予每個人平等的權力，普通莊員都可以享 有臨時領導權，可以實現自己的理想，有想法就成為項目負責人(OC)，那麼為了做領導而作領導是沒有意義的。協會的工作是具有挑戰性的，作為領導者，在於 能否帶領團隊進入新的境界，而不僅僅踏步做好團隊，或者像西西弗斯推石頭。每一個人都是組織的主人，你不能搞“一言堂”，領導的意義在於讓每一人都為著共 同的目標努力，發揮成員的主動性，讓大夥都願意“出生入死”。你需要謙虛，傾聽，授權，自省。社團的生活，我們要營造像家一樣的氣氛，並讓我們的大學生會 豐富多彩。這是面對現實的第四個思考。
在筆者擔當領導的時候，成長很多的就是每當社團遇到困難的時候，就去看企業管 理的書籍，或者諮詢一些企業人士，那這種收穫就是巨大的，這比什麼創業大賽還刺激。而學會有朋友去做真正的創業專案，猶豫很久之後還是決定堅守社團，因為 這裡可以盡情張揚理想主義，而且這個環境的要素更加全面，甚至比真正的企業更加全面，企業面對雖然真實但太具體太現實。領導需要的素質很多，人格魅力、知 識才學、決策能力、系統思維能力、會議管理、組織策劃、公共演說、專案管理、企業文化、品牌管理、公共關係等等，都可以通過社團得到全面的鍛煉。
另 外，還需要學會時間管理，因為我們還有學習等大學課題需要平衡，但學會希望我們可以視此為挑戰。要均衡時間，注重效率問題，適當捨棄一些東西，但是一定要 適度。在領導產生之前，建議要求領導候選人閱讀相關書籍，積累領導知識儲備，和領域素養。保證在領導產生之前，就已經具備領導能力，組織都感覺“你辦事， 我放心”，而不是憑機遇闖運氣，組織發展不可因領導者的隨機，而導致組織的生死偶然。
最後強調，協會領導者的工作需 要使命感，因為還是我們基於公益精神的，更因為弘揚大學精神的責任，以上這些意識學會的每個莊員理應都必須具備，而不只是領導者，而學會要讓會員也有領導 的機會，以及培養他們領導意識，感染大學精神。我們不應該是缺失精神的青年，在這個缺失精神的時代裡，獨立思考的大學青年們，任何學會都是大學精神的一個載體，我們難道不為之激動嗎？如果大學裡沒有呐喊，沒有人開始，還等待商業社會大財團裡宣揚大學精神嗎？
2--2制高點：建立核心競爭力
你這個學會給別的清晰印象是什麼？你的學會有哪些亮點？這些亮點就是核心競爭力。
核 心競爭力，是企業常常強調的。學會的建立，就是要通過自我修煉，建立個人的核心競爭力，促進良性的成才文化氛圍的形成。我們每個大學生也在想在全港眾多人 才中，如何擁有自己的核心競爭力。 組織也需要建立核心競爭力，比如(筆者的)圈點社的眼光是在國內範圍做一流社團，那就要構建全國優秀社團的“勢”，這個勢的構建，靠的是核心競爭力。有了 核心競爭力，能夠創造有市場的產品——活動，那麼我們可以“以其無爭故天下莫能與之爭”；還有一個產品就是若干年以後的這些社員們的成就。
我 們談資源，談學習，其實就是為了自身的核心競爭力。大學的意義子哪裡，大學眾多資源中，怎樣去開發、獲取、利用是修煉的關鍵。根據經濟學中的比較優勢原 理，就是利用優勢部分資源，你所在的大學，哪些是優勢資源，如果充分地開發和利用，誇張地說你就勝似在耶魯牛津讀書。有的同學過分追求虛無的東西，其為前 途著想的動機是好的，但結果可能是壞的。如果錯過了大學裡的優勢資源，那麼即使看上去風光的，也是得不償失的。學會要求有這樣的理性，要追求高度，首先要 有高度的視野，忽略那些虛無縹緲的東西，追求務實。學會就是要挖掘這些資源，誰挖掘得最好，誰的競爭力就強。莊員呢，這也體現著能力，鍛煉著能力，對就業 也是很有幫助，不要站著茅坑不拉屎，只是一味追逐機會，而不把機會變成價值。
協會的核心競爭力建立在我們自身的優勢上面。我們的優勢在哪裡，就朝哪裡努力。優勢表現在差異上，（筆者的）圈點社可以說是全新的，其理念處於前沿。在建立過程中，我們充分發揮了企業模式的優勢，團隊具備了企業一樣的張力。
組織的核心競爭力怎樣建立，是需要規劃的，協會要有目的地構建。開始階段，優勢可能表現在很多方面，在逐步發展中，有些優勢可能會讓別的組織學習去，這是我們願意看到的，達到的文化的目的，做學會要豁達。
但是組織卻不能因此手忙腳亂。核心競爭力，在每個階段需要調整，做到別人做不到核心方面。協會創新出來的活動，可以移植到別的組織去，甚至建立一個新的組織，或者建立合作。保留必須的部分，去除不必要的部分，是發展中需要注意的。
比 如，（筆者的）圈點社的定位是智囊，那麼核心競爭力應該建立在“智慧”上面，也就是創新力上，比我們執行力還要強悍的程度。我們就要吸收那些有想法的人， 大學生的優勢是創新，就是我們的優勢，其背後的支撐是人才的優勢、模式的優勢、文化的優勢、資源的優勢。雖然這裡講的是筆者所創建的圈點社，但其張揚大學 精神的本質，而非特定之領域，適合任何學會，建議有志之士引入這種模式，筆者曾經還夢想把這種模式推廣到各個高校，播散高校文化的種子，因為大學生有的就 是想法和理想，來源於各種創新，通過創新構建各種優勢。
核心競爭力是在以上三個框架內眾多因數的基礎上建立，最終體現在活動品牌上。如果協會是多元化發展，需要建立處於系統之內的多個品牌，共同構建社團的核心競爭力。
2-3終點：願景的逐步實現
在 領導社團的很長時間裡，需要一直在反復地問自己：我們到底做什麼，想達到什麼樣的願景？我們也在這樣的疑惑中不斷完善自己。這個問題也將繼續拷問社團的每 個人。認識自我，似乎是最頭疼是事。其他組織如果要這麼問，大多也會糊塗，不知道自己存在的意義在哪裡。組織首先需要明確自己是做什麼的，建立共同的願 景，上下同心，那麼，就不會出現扯淡、官僚、迷茫了。尋找一種意義，是實現組織輝煌的前提。
先從最高領導開始，需要把這個問題想清楚。自己需要找到意義，作為莊員的使命感，並將這種使命感傳遞給成員。有使命感是幸福的事，很難想像一個沒有使命感的領導，去要求成員達到自己想達到的標準，用命令、權威去要求成員，然後責難、批評、絕望，這個組織就被糟蹋了。
願景的闡述儘量不要像中國的企業一樣籠統，可以先從整體一兩句話定位闡述，然後從學校、學生、社會、會員、活動等涉及的各個層面去闡述。你給學生什麼影響?你給學校什麼影響？你給會員什麼影響？……這樣你至少會知道願景在哪裡，就可以實現理想了。
莊 員須和領導有著一致的願景，繪製出一幅明確的清晰的圖紙，莊員就會積極主動工作，交出出乎意料的優秀作品。如果給予的是一個模糊的混亂的圖紙，成員就迷 茫。領導如果知道願景，而不願告訴莊員願景是什麼，那麼莊員就感覺自己充當工具，主動性是絕對沒有的，年輕人有著過量的精力，總會找到一種方式去磨耗的， 譬如扯淡，而有骨氣的人會離開這個組織，從而“劣幣逐良幣”的惡性循環。而磨耗看上去也是在做事，有骨氣有使命感的人卻會旁觀，淘汰機制就是逆向的了。所 以，願景是非常重要的，願景也是文化的開始，是目標管理的前提。
大學階段，學生組織大多都應該是基於公益的。 建立共同的願景就是成員最大的參與，才能釋放成員的能量。協會實際上每個人都賦予領導這樣的隱形權利，更需要如此，誰的思想超前了，誰就站前在面領航，而領導實際作護航。像雁群一樣，保持人字形，卻有著極大的流動性，保證組織的有機生命力。願景的逐步接近，是最好的激勵，團隊隨時隨刻都需要這種進步。這種進步最好是在戰略的指導下，階段性的進步。
第三部分——衡量學會的指標
我們如何來衡量自己學會的優良成績呢？是不是其樂融融就是最好的局面？抑或是風風火火就是？或是上了新聞廣而告之就是最佳？我們常常這樣來判斷，自得其樂，其實不然，偏離了評判的根本。這裡我總結三個指標來衡量學會的優良，從一個宏觀的角度。
第一是會員的成長。 就是會員參與其中獲得的快樂、知識、情感、精神、興趣、友誼等的收穫。民國初年辜鴻銘先生：“要估量一個文明，不在於所建築的城市是如何宏偉，建築是如何 華麗，道路是如何華麗，甚至也跟所創造的制度、藝術、科學無關；而在於這個文明下產生了什麼樣的人，什麼樣的男人和女人，它揭示了文明的靈魂。”同樣我們 關心會員到底因學會產生了多少影響，形成了什麼樣的會員。這是最高標準，倘若沒有這種質的影響，那可以看看會員收穫了哪些量的影響。再聲稱出色的學會，會 員的滿意度如果很低，這個學會就是不成熟的，不成功的。從一個高度來說，只要我們的會員形成良好的習慣、優良的品質、開闊的視野、深厚的學養、茂盛的精 神、健壯之體魄，那麼這個學會不但是優秀，而且為“(香港人)”、”(社會)文化”、”(整體社會)”做出了貢獻，是真正的愛(港)者。譬如哪個環保社團 把小小一個學校裡人們亂棄置垃圾這個壞習慣改變，那麼就是最大的愛（港）與環保；順便說一句，筆者宣導做身邊可以做到的公益活動，別搞天邊公益，要搞身邊 公益，而且要發揮智慧力量，做到效果。(筆者的)圈點社活動時候增加鍛煉會員的環節，秘書處設置人力資源部開展培訓，編寫會員能力培養計畫等等。
第二是活動品牌。 活動是最終的產出形式，就像企業的產品一樣，是否有價值？是否有市場？是否有品質？最終形成一個品牌口碑——是好還是壞。參與者滿意嗎？活動價值細化下來 有哪些？活動還有附加價值可以開發嗎？活動是否夠穩定？活動的效率如何？活動經濟嗎？活動的“上座率”如何？活動的主題是否通過透徹分析?活動的預期效果 如何？活動標準流程化了嗎？活動的頻率如何？活動智慧含量多少？活動結果有改善嗎？後續活動開展了嗎？有多少知道？知道的多少人願意再次參加？切記，活動 最好“短小精悍”，小組作業，持續而關聯，週期性開展，不能是負擔，大搞形象工程，哎，老子這學期終於把這個活動搞完了，會費還剩一點點，好好放鬆一下， 這學期聚個餐就閉會吧。(筆者的)圈點社活動有了想法到實施，一般最快5、6天，說幹就幹，不要老停留在會議或者紙上，以及糾結在各種環節，小規模做了再 調整，這就是高效率做活動的思路，這樣圈點活動密集時候每週2、3次活動——所以筆者宣導小活動——既容易實施還經濟、可以不斷總結提高活動水準、持續開 展活動又可以形成品牌效益、頻率高鍛煉的機會還多、觀眾參與還深入。建議在錢上困擾的學會朋友，你們思路開闊一下，就像企業把產品放到消費者觸手可及的地 方，所謂文化就是普及到生活中去，還有控制成本，一定把活動成本錢控制在20元/次這樣的水準，比如在路邊樂隊演唱，走到寢室去魔術表演，在草地上席地而 活動，還可以以此創意創收學會經費。
第三是社會效益。社會效益如果確切的對象不是社會，這裡的社會可以特指大學這個小社會。很多公益活動，更多是做show，只考慮自己的碩果累累，卻不想實施物件的效果， 甚至副作用也不管了。筆者所在的中國酒都大學生志願者協會，就宣導“不作秀、不形式，追求實際效果，追求智慧公益，小處著手，逐步深化。”另外，還要考慮 合作單位、組織的雙贏效果，讓對方最好的滿意度。在學校裡，我們看是否可以把活動儘量擴大影響力，這裡指的不是知名度，產生“由點及圈”的影響。如果最高 標準是創造了新的高校文化，從而萌芽了新的香港文化，這裡是帶有國際性的文化，那麼這個學會就是偉大的。如果這個學會推動人們一個優良習慣的養成，那麼我 們就可以稱之為偉大學會。是的，我希望我們的學會可以產生這樣的效果，這樣的豐功偉績，沒辦法，我們不去，誰去呢？要等待商業社會的大財團偉大推廣嗎？等 待大財團裡產生新而偉大的香港文化嗎？當然這裡前提是傳承了傳統的文化。如果這個學會解決了一個新的社會課題，環保也罷、文學也罷、論壇也罷，那麼我們就 為他為社會做出貢獻而歡呼，這樣的學會可以稱之為偉大學會。當然，一般來說，能夠在一個大學裡影響影響就不錯了，就可以稱之為優秀了。此三者，可以衡量一 個優秀學會的水準，我希望不要把學會的標準看得過去簡單。說是足球開始引入中國時候，球員向天上踢得高高遠遠的，球迷就歡呼，以為這就是足球的最高技藝。 希望學會也有一個良好的評判標準，作為管理學會的參考。
學會的新認識
學 會是大學的精髓，筆者這樣認為，因為這裡可以讓每個人得到鍛煉，其他機構的機會都是稀有的，但是學會給予的機會是無限的，這是學生自我教育——積極向上的 自覺意識。大學生活首先是豐富多彩，其次在豐富的基礎上，有所專注，有所研究，那麼我們的未來就是坦途。我們不可以裝，不可以世俗化，不可以虛度大學，個 人素養的塑造才是我們的追求，體魄氣質、人格品質、學識思維、志向精神，這四維的構建，構成了我們成功的勢，筆者認為，強求不如夠勢，我們預想成功就先關注成長，去除虛無縹緲的追求。胡適先生曾經給大學畢業生開了三副藥方，來保持心中的理想，一是問題丸，二是興趣散，三是自信湯。反之，大學裡面就要在這三方面鍛造自己，在學會裡，研究些問題，培養些興趣，在允許失敗的環境下多做事多嘗試來獲得些信心，那我們的精神營養就豐富了，我們大學生業才不至於被詬病，腰板挺不直，這個社會也不會百年嚷嚷復興，然卻繼續悲劇下去。
(筆者以內地愛國者角度為例子，探討一下學會的意義。現改為香港公民社會抗爭:) 從香港文化、香港人、香港（社會），這三者是我們愛港的本質，沒有付諸行動而空口嚷嚷，沒有改變而只有姿態，一切都是枉然。 政治經濟教育為中心，不捨本逐末。筆者在這裡宣導一種新思維：要捍衛香港，要達到新的香港公民民主社會，就要以香港核心價值為最終主題。學會，正是給我們 舞臺，把自己塑造成優秀的人，塑造優秀文化與社會肌體。而我們就是歷史賦予使命的這一群人，做最好的自己，在自我實現中自然促成新的時代。這是我們大學生 的新出路，避開敏感區域，但卻我們可以關心核心價值的主題。
在現實面，我們無不考慮現實，現實我們必須面對，不能抵觸，亦不可完全順從，在 順勢的基礎上，保留一點不同，有機會造勢的時候，我們絕不荒廢機會，做個理想主義者。如果放棄理想主義，作為現實主義者，這裡從邏輯上，我想說即使完全順 從社會現實，即使當下行得通的現實法則，你是無法在未來行得通，因為現實法則也是在改變。即使你是機會主義者，權力追逐者，權術愛好者，請你準備順從未來現實，也不該順從當下的現實。你現在用當下的現實法則勝出，未來不一定就勝出了。我們要排除權力、利益的誘惑，現實確實是如此，但是時代畢竟在前進。決定一個成功的最終還是素養，以及把握機會的能力。我們追逐機會，而不珍惜，把機會轉化為價值，實為悲哀。另 外，諸位可以通過學會的鍛煉，可以有美好之人生，獨立之人格，過著幸福的日子。若有志者，還可以在企業領域有所成就，塑造更多品牌，商業品牌是一種新的文 化載體，過去僅僅是產品，現在是個性化的產品，而未來它將擔當精神信仰的載體，那更多品牌除了意味著經濟的發展，更意味著在世界裡展示我們的文明。當然， 這是最理想的情景，但我們因此有美好的大學生活足已，不是嗎？
附：活動的流程管理
一、 計畫 a、 鼓勵莊員籌委產出活動idea，以形成文字初次策劃提交，負責人審核並意見。在策劃可行性分析通過後，召開專案會議，充分利用集體智慧，頭腦風暴補充完 善，計畫要有可操作性，計畫更要有智慧含量，明確活動的意義和價值，並有市場前景。 b、 長期計畫要有戰略性，大計畫指導小計畫，切忌相互矛盾，要有年度規劃、學期規劃、月度規劃，以及社團計畫、部門計畫、品牌計畫，最後才是活動計畫。c、 常規性活動計畫應該歸入到月度計畫中，不搞臨時突擊，應有足夠時間充分準備；創新臨時項目或無品質要求的活動可以即時實施。 d、 計畫應該在實際操作中調整，不斷完善，確保計畫的有效性。
二、 組織 a、 除總負責人宏觀調控外，還需確定該次活動直接指揮的負責人，責任明晰。 b、 新專案負責人，應有悍將輔助指導，誰有想法誰老大，應正確實施，不可隨意放任。 c、 根據活動需要的因素，選擇恰當的人形成團隊；忌因人設事，要從出色完成活動角度選人，尤其是關鍵環節需要特殊技能的人，在次要環節適當鍛煉新人，逐漸過渡 培養，有梯度地培養人才，循序漸進。 d、 負責人將活動流程環節細化，團隊每一個分工明確，每一個人對結果負責。 e、 每次活動應該有一個團隊實施，月度計畫應該有幾個團隊輪流實施，以免耽誤學業。
三、 領導與激勵 a、 負責人要發現活動的本質，不可游離于表面，充分發掘活動價值，形成深刻認識。 b、 要將意義傳達到團隊的每一個人，確保對活動都有深刻認識，切忌為了活動而活動。 c、 設置活動的想達到目標，適當細化目標，以目標激勵每一個人，知道活動方向。 d、 對活動組織人員進行必要的教授和培訓，以追求卓越的標準對其激勵。 e、 其他激勵團隊士氣的事項，以達到享受活動本身，並對卓越成果形成期待，對懶散、隨意、不負責等情況及時進行溝通，找出原因予以解決。
四、 控制 a、 對活動的最佳狀態的設想，並找出影響活動品質的關鍵因素，並提前控制因素，尤其對活動本質不變的控制，例如演講比賽不能變成朗誦比賽，高端交流不能變成侃 大山，精英化智囊定位不能變成普通團體。 b、 設置活動的細節標準，以衡量活動成果 c、 預想在活動中可能出現的差錯和意外，安排悍將把關不可控環節，並在事中控制。 d、 活動後及時找出不足之處，並繼續修正；失敗活動要嚴肅總結。 e、 莊員、PIC應對活動成果的把關
結語: 願景是頭 腦，框架是軀幹，內部管理是左腳，外部管理是右腳，領導者起點是左手，競爭力制高點是右手。手腳要節奏地擺動，身體才會前進，所做的事是背負的東西，在身 板還稚嫩時，還是把重心放在長身體上，可以少些活動，到一定時候，通過背挑推拉，身體會進一步結實，成熟後就可以日夜勞動了，儘量多些活動，宏偉的超人也 就砌成了。 一個組織就像一個人，要健康，要獨立思考，要有精神風貌。任何組織都有相似性，像科特勒為非營利組織寫書一樣，跟企業的運作非常相似。我們作為企業來運 作，不是小題大做，而是發掘了它的價值，來讓我們的大學生更精彩，這個精彩由我們做主，這正是自覺性組織的魅力，也是它的危機所在，如果不當回事的話。
一 個組織會經歷這樣的過程，可以說不可避免，第一階段是蜜月期，你好我好大家好，以為要幹出一番事業，有困難，但總體來說諸事順利，乃至盲目樂觀；第二階段 是陣痛期，各種問題、各種矛盾出現，主要是內部問題，有的人退出，有的人說這說那，組織看上去處於危險邊緣；第三階段是成長期，在問題中突破出來後，組織 不斷嘗試探索，經過磨合後相互信任，對未來充滿理性的信心；第四階段是成熟期，組織走向輝煌，組織穩定發展，這個可以持續漫長的時期；第五階段是改革期， 成熟期不斷積澱的問題又顯現出來，需要革新了。反正組織一帆風順是想像的，基本不可能，要有毅力，好多協會總是處以一個初始階段,遇到問題就交給新人，回到蜜月期，不能堅持。有問題就去處理，有問題就有進步，我們應該樂意去遇到問題，不能頹廢，相反頹廢的人就可以離開協會了。
以上理論結合了團隊集體的管理智慧，他們把自己的團隊經驗，匯入到協會中，以及借鑒了其他優秀組織的管理思想，還感謝創業者、企業家的建議，老師領導的指點，還有感謝傑克韋爾奇、德魯克這樣的書中人物的支持。
希望學會的成員看了過後，積極思考、學習、踐行，把主動性融入到未來的學會生活中。希望兄弟組織能給予真誠的意見，給予幫助，並願意在將來有愉快合作，謝謝您的閱讀。
credit to: Sunny Tang SH
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23.03.2014 Quote
文化的建設，最主要是從選擇人開始的，選擇恰當的人，有著共同價值觀的人，不能在選錯人的基礎上構建文化，初期的文化是脆弱的，從選擇核心領導層開始。切
忌，永遠不要盲目追求規模，圈點社限額招募，因為我們以做事為中心，經歷過後才明白做事不需要太多人，即使是再大的活動。
怎樣在沒有基礎的情況下鍛造隊伍，建設一支戰鬥的團隊，是初創協會的難處。學會開始一直都在尋找人才，但是有一個教訓，就是還要注意培養人才，留住人才。
有的人是厲害的，但是心你穩不住，除非諸葛亮可以嘗試“三顧茅廬”，最好別太強求，意識強烈，可以彌補能力的不足，畢竟一個強者都是從弱者成長起來的。
有的充當外交官喜歡交際，有的做智多星只會出主意，有的做完美主義者老是挑毛病，有的做推動者叫囂說幹就幹，有的做協調者出來化解分歧，有的做實幹家默默耕
耘，有的做監督者神若旁觀，有的做領袖緊握旗幟，一般每人兼有幾個角色。一個想法出來，怎樣通過這幾個角色的積極推動，將想法完美實施，快速行動，就需要
每個人作用發揮出來，而不是陣腳自亂，吵吵鬧鬧，起阻礙作用。其實每個人不可能擔當所有角色，所以成員需要謙虛、寬容。
走進大自然、走進圖書館、走進社會，這是圈點學習的三大法寶。交流和實踐，其實就是真正的“學”和“習”。
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